卓越網換將

　　在卓越高層之變的背后，是跨國公司水土不服，還是創業團隊無法適應新的職業經理人角色

　　□本刊記者 張帆/文

　　4月28日，卓越網執行副總裁陳年最后一次出現在他工作了五年的辦公室。

　　次日，卓越網的“新東家”、全球最大的電子商務公司亞馬遜公司向外界宣布：卓越網總裁林水星、執行副總裁陳年離職；同時，曾擔任摩托羅拉亞太區副總裁兼中國移動業務部總經理的王漢華等三位高管空降卓越網，分別擔任總裁、運營與客戶服務副總裁和財務副總裁。

　　此前一周，陳年與亞馬遜簽署了協議，公司同意他自4月30日起“帶薪休假”至今年9月8日。根據亞馬遜收購卓越時的協議，陳需在收購完成后為卓越網服務至少一年。但顯然，無論亞馬遜還是陳年本人，此刻都已沒有實現這一約定的愿望。

　　與陳年同時被宣布離任的總裁林水星來自“老東家”聯想。隨著資本的撤出，林的退隱也似在情理之中。

　　亞馬遜以7500萬美元收購卓越網，是2004年震動業內的經典案例——一邊是全球最大的電子商務公司，一邊是中國最大的網上書籍與音像零售商；背靠擁有9000多萬互聯網用戶的中國市場，收購之始，外界普遍贊之為“雙贏之舉”，陳年當時在接受《財經》采訪時亦躊躇滿志。然而，卓越網今日快速換將，已使雙方在發展戰略、經營理念以及對中國市場的認識等方面分歧凸現。

　　在很多業內人士看來，陳年的去留，始終是亞馬遜收購卓越網過程中的一個人事懸念。引領著卓越網走上“精品路線”的陳年能否與以“大而全”笑傲江湖的亞馬遜真正走到一起，兩家經營風格迥異的公司如何完美融合，是圍繞著收購案的最大疑慮。

　　精品造就“卓越”

　　2000年初，金山集團總裁雷軍以及聯想投資聯合建立卓越網，同年5月11日正式對外發布。據內部人士介紹，卓越網的創業資金僅有1700萬元人民幣，與其時動輒數百萬甚至上千萬美元家底的互聯網企業相比，確實屬于“小戶人家”。這多少決定了卓越網此后“另辟蹊徑”的選擇。用卓越網的一位老員工的話，“在卓越網開始時，有關經營模式方面我們的所有言論都是反亞馬遜的。”

　　在文化人出身的陳年看來，匱乏的不僅僅是資金，商品信息的數字化程度低、庫房和數據庫管理落后，都是限制電子商務企業走商品品種規模路線的硬性約束。但卓越網很快摸索出一條“文化牌”道路，著意迎合二三十歲的在電視文化中成長起來的群體需求。于是， 4元的《大話西游》日銷量5000套，價值550元的《丁丁歷險記》一個月銷出5000套，《東京愛情故事》、《蠟筆小新》和《射雕英雄傳》等產品的熱賣，成為卓越網名利雙收的銷售故事。

　　陳年分析，由于精選后的供貨品種比較少，因此能以相當的庫存保證交貨的時間，使供貨周期大大縮短。“這種做法也許并不商業，卻是一種適應當時市場的討巧而務實的做法，有‘四兩撥千斤’的功效。”陳年說。

　　2000年底，卓越網業績開始大幅上升，訂單數由8月份的每天不足200單增長到平均每天5000單。

　　2003年底，卓越網從老虎科技基金中融得5200萬元后，總裁林水星曾表示，“卓越網與美國成功的電子商務網站亞馬遜有所不同，但是在中國這樣一個相對特殊的市場環境中相當有效。這種模式可以復制到其他一些領域。”

　　卓越網堅持所謂“精品路線”，與亞馬遜的操作模式形成極大反差。后者是全球產品品種、數量最多的網上零售商。在其北美網站上，有近3000萬種產品同時在線銷售。因此，當亞馬遜棄當當網而牽手卓越網時，許多業內人士曾大惑不解。

　　專家指出，亞馬遜“低成本、多品種”的經營模式依賴于完善的供應鏈、龐大的數據庫及完整的物流體系支持。無論在美國、歐洲各國還是日本，亞馬遜都有知名的大型供應商做后盾。而在中國，完整的供應鏈體系遠未建立起來，發展“鼠標+水泥”的電子商務，“水泥”的單薄已經拖了“鼠標”的后腿。

　　卓越網業務的兩大重點為音像和圖書。目前全國“正版”音像市場每年大約有二三十億元的規模，由于受盜版貨沖擊，規模尚小；圖書產業盡管有1000億元的年市場份額，遠超過音像市場，但其中600億元來自教學輔助材料。作為國內圖書產業中最大發行體的新華書店，由于多年來對教輔材料銷售的依賴，亦始終沒有建立起一套完善的供應及數據管理系統。

　　陳年回憶，有一次他陪同有關投資者參觀新華書店總店，需要在一個備有電腦的1萬平方米的庫房里找一本書。但直到兩個小時的會議結束后，這本書仍然沒有找到。

　　水土不服還是角色沖突

　　挾強大資金殺入中國的亞馬遜自是有備而來。然而，在收購卓越網6個多月后，似乎仍未找到能將亞馬遜的全球概念融于中國市場的有效路徑。有分析人士指出，亞馬遜過去大半年中在資本市場上壓力重重，這多少會影響到對中國業務的投入能力以及耐心。

　　據《華爾街日報》報道，2004年圣誕至新年的銷售旺季，美國網上銷售額勁增29%。盡管亞馬遜趁勢創下多年來最佳銷售業績，但由于傳統零售商的加入導致互聯網銷售市場競爭日趨激烈，公司毛利潤率并未隨銷售的增長而大幅上升。受此牽連，亞馬遜的股價2004年則累計下跌了16%，2003年則翻了一倍多。

　　今年1月初，花旗集團分析師貝克將亞馬遜的評級從“持有”下調為“賣出”。他指出，去年四季度，亞馬遜在北美地區的銷售增幅為16%，低于網上銷售市場的總體增幅。同時，盡管總體銷售額提高，但公司對股東的利潤承諾沒有完成。此外，在接受有關調查的23位華爾街分析師中，有16位對亞馬遜的評級是“持有”或“賣出”。

　　4月26日，亞馬遜發布了今年一季度財報。報告顯示，一季度凈銷售額為19億美元，同比增長24%；凈利潤7800萬美元，同比下滑30%。業績增長但利潤下滑的趨勢仍未改觀。

　　在亞馬遜急于挽回利潤下滑頹勢的努力中，中國市場顯然并非舉足輕重的棋子。作為亞馬遜在全球的第七個市場，中國也是亞馬遜惟一進入的發展中國家。其他六個市場分別為美國、加拿大、法國、德國、日本和英國。

　　統計顯示，在2004年年底，卓越網的業務量曾達到亞馬遜日本市場的50%，收入卻只相當于其1/60。

　　卓越網去年全年營業收入約1.3億元人民幣，而亞馬遜在全球范圍內的年收入為69.2億美元。相比之下，卓越網的貢獻可謂“九牛一毛”。

　　據悉，亞馬遜入主卓越網至今，并未派駐任何長駐的工作人員；公司創始人、首席執行官貝索斯(Jeff Bezos)迄今亦尚未來過中國。主管中國業務的全球零售與營銷資深副總裁雖然在收購前后來過中國三次，但與卓越網相關的討論和會議總共時間不超過24個小時。

　　更讓被收購后的卓越網感到難以適應的是，不少在國內已經擬好的規劃方案，由于美國總部對中國市場戰略的模糊，意見反復，時時延遲甚至夭折。

　　一位卓越網員工透露，美國總部來的主管在看到街邊矗立的許多網絡公司的廣告牌以及機場里其他網絡公司派發的宣傳冊子，表示“難以理解”。顯然，他們的操作方式與中國有很大差異。

　　據悉，由于亞馬遜總部和以陳年等為核心的管理層始終未能就大至發展戰略、小到宣傳手段達成共識，直至陳年離任，卓越網2005年的規劃仍未完成。而在往年，公司的全年規劃最遲在上一年的11月底就會出爐。

　　資本話語權

　　易凱資本有限公司CEO王冉分析認為，像亞馬遜這樣比較成熟的國際公司，在做跨國收購時，對中國戰略會有所設想，股票短期的漲跌不應該對其國際市場策略有太大影響。

　　“大公司之所以能跨國，是由于他們在每一個細分的市場都能有一定的把握力。”王冉認為，“中國市場雖然有其獨特性，但大公司依靠相對完善的管理體系以及足夠的財力，可以找到適合的發展戰略；如果他們能在全球許多國家與當地市場成功嫁接，并沒有理由懷疑他們缺乏理解中國市場的能力。”

　　王冉認為，在收購案中，一家原來獨立的公司成為另一家公司的一部分，必須符合另一家公司的整體戰略。而收購公司的時間表、對市場的判斷等，可能會與原公司有不同的判斷，管理團隊也可能會在管理理念、企業文化甚至個人風格上產生分歧，導致去留的不同選擇。

　　而對于創業型的企業家而言，會更傾向于選擇離開。他們習慣了原來的理念，從戰略制定者轉換成戰略執行者，難免會“找不到感覺”。

　　在中國互聯網近年發生的幾宗跨國收購中，只有3721的創始人周鴻礻韋順利地完成了“角色過渡”，與新東家雅虎再續前緣。

　　王冉認為，雅虎的創始人楊致遠和周都屬于技術出身，加之雅虎在中國發展的突破口是搜索引擎，周的積累更吻合其需要，這些都是雙方合作繼續的基礎。

　　此番接替林水星和陳年的是典型的職業經理人團隊。總裁王漢華曾擔任摩托羅拉亞太區副總裁兼中國移動業務部總經理，運營與客戶服務副總裁黃偉強曾擔任YesAsia.com 公司 IT執行總監及運營總監，財務副總裁蔣安成曾任中文交友網站 88pal.com.cn 首席財務官以及新加坡荷蘭國際銀行投資銀行部總監。

　　分析人士認為，對于卓越網而言，配送體系及華語圖書音像的選擇至為關鍵，理應更倚重本地團隊；而在執行貫徹總部策略方面，職業經理人顯然更具優勢。隨著卓越新老管理團隊更替，亞馬遜在更大程度上實現了對卓越網的控制。-