西友整合首聯塵埃落地

　　本報記者 馮青 北京報道

　　歷時半年之久，京城又一宗商業合并案終于塵埃落地。

　　4月初，首聯集團召開新股東大會，宣布北京西單友誼集團(簡稱西友集團)在首聯集團中所占的股份由原來的0.8%，增加到50.92%的股份，成為首聯集團的第一大股東。

　　這次并購由首聯集團發起，北京市國資委做媒，找到了目前京城百貨業態中經營狀況較好的西友集團。

　　5月9日，北京市國資委副主任龔麗在電話里告訴記者：“現在北京市國資委要求各商業企業進行主輔分離，即明確和突出企業主營業務，同時將輔業剝離出去。西友并購首聯就是其中一個案例，它更多體現了企業之間市場化運作的特點。”

　　在上述并購中，北京市國資委將原來由北京市國有資產經營公司持有的總額為6000萬元的17%股份，以托管形式轉給西友集團；而作為原來首聯集團的第一大股東，北京新燕莎控股(集團)有限責任公司，也按原價出讓了原旗下的燕莎望京購物中心，該購物中心在首聯集團中占有26.12%的股份。此外，西友集團自己新注入5000萬元資金。

　　據龔麗介紹，由于首聯集團的主業是連鎖超市和大賣場，西友集團的主業是百貨，業態上的互補使雙方走到了一起。同時，由于原股東之一的新燕莎的主業不是連鎖超市，所以也讓出了旗下國有資產。

　　組建于1997年的北京西友集團，前身為北京西單商場集團與北京友誼商業集團。目前旗下擁有20余家子公司，業務涉及商業零售批發、連鎖經營、倉儲運輸、進出口貿易、餐飲娛樂、計算機開發應用、汽車供銷、生產加工等領域。而西友集團的核心企業——北京市西單商場股份有限公司��600723.SH�犚延�70年歷史，1993年改制為股份有限公司，1996年上市。

　　如何整合首聯

　　據悉，在首聯新一屆董事會成員中，雖然新股東大會選出的董事總數仍然是9位，其中來自西友集團的有5位，其中包括即將擔任新首聯公司董事長的西友集團現任董事長劉秀玲，其他來自西友的董事成員包括毛平、李愛、王翼龍、于晉魯(于此前雖然一直擔任首聯集團的董事和總經理職務，但這次擔任新一屆董事會，使用的卻是西友集團的名額)。

　　業界分析，西友集團進駐后，必將對兩套班子進行全面整合，有可能對人員進行重大調整。因此，首聯集團原高層的去留也成為最受關注的話題。

　　業內人士猜測，北京市西單商場股份有限公司總經理毛平很有可能兼任首聯集團總經理。因為西友若想在超市業態有所作為的話，必須有擅長超市管理和具有豐富經驗的經營者坐鎮，而毛平似乎是比較合適的人選。

　　此前，毛平一直在北京華聯集團負責超市業務。直至2004年9月，毛平才轉入西單商場股份有限公司，開始擔任總經理職務。

　　西友集團的進入，似乎宣告了首聯集團此前的整合未能成功。2002年2月，在北京市商委的力推下，包括北京市物美集團、中國華潤總公司、北京燕莎望京購物中心、北京億客隆商業股份有限公司、西友集團等10余家商業零售企業在內，共同組建了首都商業連鎖集團股份有限公司(即首聯)，承擔起北京市政府賦予的“提升京城商業形象、打造北京商業新旗艦”的重任。

　　首聯成立后，提出了5年內發展1500個門店、銷售額突破200億元人民幣的目標。但其后在不到3年的時間里，其中的幾大股東如物美、華潤等卻都先后退出。

　　業內人士分析，導致股東紛紛退出、首聯集團在京城商業格局中地位未穩的主要原因可能在于：偌大一個商業聯合體卻是“聯而不鎖，聯而不合”，其次是“企業的機制有問題，即管理和經營機制，仍沿襲著傳統的一加一的模式”。

　　因此，入主后的西友如何解決首聯的痼疾成為并購成敗的關鍵。

　　5月9日，北京財貿職業學院商業研究中心主任王成榮教授在接受記者采訪時說：“西友集團在京城有70多年的經營歷史，具有很強的商譽品牌優勢。而旗下的北京市西單商場股份有限公司作為上市公司，在宏觀調控政策下有著較強的資金優勢。首聯集團在京城有很多的網點資源，因此為零售業的網點擴張提供了很好的資源優勢。借助首聯，西友將能實現由百貨業態向超市連鎖業態延伸的趨勢，雙方的合作體現了一加一大于二的優勢。”

　　同時，他也強調：“并購之后，雙方應當把資本和管理整合到統一的連鎖經營體系中來，而不能是兩個企業的簡單相加。主要包括雙方資本、供應鏈及管理的整合，以及經營理念、企業文化、價值觀的整合。”

　　不過，對于這個難題，西友似乎有備而來。

　　據悉，今年4月，西友集團董事長劉秀玲和總經理毛平曾主持了70余人參加的首聯集團中層干部會議。毛平在會上花了兩個多小時，專門陳述了西友接手后的整合計劃。

　　據當時與會人員透露，整合計劃的核心就是五個統一——包括結算在內的財務管理統一(現在首聯的財務管理基本上是各自為政)、人力資源的統一(首聯集團現有的人力資源分為購物廣場、小白羊超市等好幾個系統)、信息系統平臺的統一(首聯現有四個軟件系統)、營運采購系統的統一以及企業標識系統和文化理念的統一。

　　西友認為，其中最核心的是第四點，即統一營運采購信息系統，搭建一個共同的采購平臺。這樣將給雙方帶來規模優勢，使供應商能進行更好的整合。

　　如何扭虧為盈

　　除了整合，西友還要承擔扭轉首聯虧損局面的重任。

　　此前，由于內部領導班子經營不善，自成立之日至今，首聯集團就一直處于虧損狀態。據了解，僅2004年全年的虧損額就達到9000萬元。對于接手后的西友集團來說，無疑是個“燙手山芋”。

　　西友集團某位高層人士稱：“預計前期的習慣性虧損還將持續一定時間，但是希望今年我們正式接手后，首聯能大幅減虧，明年發生根本性變化，爭取做到不虧，后年略有贏利。”

　　他表示，新首聯將通過法人治理結構，股東會促進來改善經營班子等。當然，這也是一個艱難的過程，“還要看對方配合和運作能力，以及雙方合作的程度”。

　　不過，盡管前路艱難，首聯集團擁有的商業網點資源，還是值得急需進行規模擴張的西友鍥而不舍。目前，寸土寸金的京城地價使得運營成本和租賃成本都非常高，而北京市對大型超市布點的政策限制也使得西友必須兩條腿走路，除了自己發展，選擇并購重組顯然是條“終南捷徑”。

　　目前，西友集團在北京地區有10多家超市門店，加上華北和西北地區的10多家超市門店，也不過20多家網點。如果囊括進這次收購首聯的56家門店，西友的超市網點規模將迅速擴張到近80家，實現其打造京城超市航母的“計劃”。

　　西友的戰略版圖定位于兩條主線：一是把華北市場作為發展重點，突破點和集中點是北京；二是面向西部地區，四川、西北地區作為重點地區突破。

　　毛平表示：“收購首聯之后，這兩條主線仍然存在和發展，我們不會忽略西部地區的發展。”目前，西友已在成都、青海、蘭州、烏魯木齊新開了大型百貨店和超市。

　　兼任中國商業聯合會專家委員的王成榮教授表示，西友的發展戰略及并購首聯，體現了國內商業產業資本重組、業態優化的趨勢。

　　同時，王教授認為，隨著零售業對外開放，國外高檔百貨品牌一旦全面進入，將對本土品牌造成很大沖擊，而北京市商業模式以往過度分散，很難產生規模效益，和外資抗衡。隨著西友并購首聯，京城商業企業將逐漸向集中整合，以及做大、做強的方向發展。