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1999年8月，TCL與印度巴朗國際有限公司(Baron International Ltd.)以51:49的比例共同投資2800萬美元，成立TCL-巴朗電子有限公司，標志著TCL開拓印度市場的第一次努力揭開序幕。TCL在這一時期的國際化努力，與此前許多日韓公司在印度的經營方式頗為一致：通過與當地銷售公司合作獲得渠道，打造品牌，達到銷售產品的簡單目的。日系家電廠商索尼、日立、山水(Sansui)、雅佳(Akai)等公司和韓國的LG都曾走過這一階段，并且無一例外以失敗告終。
具有典型意義的是，TCL的合作者巴朗公司，正是這一模式的代表。從1994年進入家電市場以來，這一名不見經傳的家族貿易公司，以其激進的低價策略，在過去的10年里讓許多印度市場上曾經的領先者吃盡了苦頭。最初，巴朗與日本雅佳開始合作，以低于市場平均價格20%的水平銷售該品牌的電視，還附以誘人的贈品，再加上不惜工本的媒體宣傳，3年之內，雅佳彩電在印度的年銷售量從2500臺增加到43萬臺。1998年，巴朗通過與日本愛華(Aiwa)的合作，又在音響產品領域復制了這一奇跡，上市5個月，愛華便取代飛利浦成為該市場的第一，市場份額高達45%，與此同時，飛利浦的份額跌至17%。它與TCL的合資公司最初也形勢喜人，印度媒體稱“TCL彩電一年間搶占的市場份額就等同于索尼4年的努力。”印度的管理研究中心(Center for Management Research)在2001年出版的一份題為《巴朗：重寫印度消費電子產品營銷》的研究報告中，以大量溢美之詞介紹了巴朗公司的成功“傳奇”。
可惜好景不長，巴朗與兩家日本公司的合作最終都不歡而散。原因在于，巴朗只關心如何以低價策略在短期內占領市場，這損害了合作方的品牌形象和長期利益。到2001年，這個家族公司更因分別擔任主席和CEO的母子二人發生家族糾紛而無法維持運營，2001年8月，TCL開始發現巴朗的應收賬款出現問題，到決定退出合資公司時，已產生的壞賬共計2.5億盧比。自此，TCL印度的第一階段告一段落。合資公司停止運營，僅保留辦事處，直到2004年。
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