國內廉價勞動力不再無限供給 格蘭仕前途未卜

　　見習記者 王志靈 實習記者 陳 虹

　　廣州、中山報道

　　2005年春節剛過，俞堯昌就開始帶著由格蘭仕各部門主管組成的12支豪華招聘團，奔赴全國12省(市)的招聘會場。在短短的一兩個星期內，格蘭仕迅速新招聘了三四千名員工， 而這還只是一個開始，按照格蘭仕的說法，它們2005年全年的人才規劃的目標是，新增的職位需要招攬最少一萬名人才。

　　意料之外

　　身為格蘭仕集團副總經理的俞，活躍一如往昔，依然積極地和媒體講述著關于格蘭仕的或舊或新的故事。對于大規模尋才，俞的解釋是：今年2月1日才正式開始運轉的格蘭仕中山空調生產基地從管理、研發到技術一整個系統需要從零開始架構，因此造就大約10000個新的工作崗位，總產能1200萬臺的“全球空調制造基地”的一期工程650萬臺的產能已經開始釋放。

　　在廣東省中山市黃圃鎮興圃大道東3號，格蘭仕已經在這里建起了30多棟巨大的廠房，據說這30多棟巨大的廠房只是格蘭仕“全球空調制造基地”的一期工程，只占總面積約五分之一的地方！在這五分之一的廠區內，今年要完成高達650萬臺的空調產量。

　　2000年，格蘭仕決定啟動20億人民幣的作為一期投資來生產空調，不過它的選擇是從海外起步，格蘭仕當時的考慮是它可以利用微波爐的海外渠道來賣空調。這項投資遠遠超過了當時一般大型空調廠起步5000萬投資的水平，被業界稱為“兇悍之舉”。當年國內空調市場需求為800萬臺左右，而國內生產能力已經達到1300萬臺�煄齑鎵毫﹂_始顯現。

　　不過雖然如此，5年前，空調仍然被視為家居奢侈品，存有25%的毛利空間，同時由于壓縮機一般都是進口，嚴格來說大多數空調廠商只能算組裝者，因此進入空調業沒有太高的技術壁壘。同時格蘭仕生產的微波爐價格已經逼近500元以下，走進了微利時代，而市場份額又相對飽滿。選擇做空調則成了格蘭仕“意料之外，情理之中”的選擇。

　　不同的腳本

　　在所有空調生產線正式遷移至“中山全球空調制造基地”之后，何蔚藍主要辦公地點從順德轉到了中山。他正在負責著格蘭仕空調的海外的渠道管理和客戶開發。對于海外的渠道和客戶，何并不覺得陌生，因為之前他已經為微波爐出海勞心勞力了8年，目前他的職位是：格蘭仕(中山)家用電器有限公司海外部部長。這個公司目前是格蘭仕集團的附屬公司，專注于空調業務。當記者問何蔚藍，能否用“拷貝微波爐做法”來描述格蘭仕空調的運營情況。何思考了幾秒，認為“這個表述不妥當”，因為情況已經發生變化了。

　　格蘭仕早期形成規模的一個比較著名的版本是：它以勞動價格上的比較優勢為資本，通過談判，把國外知名品牌的生產線搬遷到了中國，由格蘭仕組織生產。所生產的產品由國外企業利用自己的品牌和銷售網絡在國外銷售。在這過程中，格蘭仕只管生產不管銷售，賺取的僅是中間的加工費用和自身發展的設備與技術，也就是常說的“苦力活”。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別從日本和歐洲進口。從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。鑒于日歐之間的成本差別，格蘭仕開始“利誘”歐洲的企業，“你們把生產線搬過來，我們幫你生產，相同的產品，我們能確保成本降到8美元；不過生產線要歸格蘭仕支配。”由此擠出的利潤，促使歐洲的企業答應轉移生產線。集約化程度高讓成本大幅度下降，格蘭仕實現了4美元的生產成本，獲得了自己的利潤空間。這是盛傳的“微波爐的故事”。

　　但是不論是產品消費特點、外部競爭環境以及市場供需情況，空調行業都與微波爐大相徑庭。經營空調，格蘭仕需要創造不同的故事腳本。

　　何蔚藍坦言目前格蘭仕的空調業務主要仍是做OEM：“總公司在戰略上走的是OEM的道路。通過OEM的道路在買家群里建立了格蘭仕的形象。”他反復強調了格蘭仕的買家群市場，即在海外格蘭仕的銷售客戶只有買家企業，而沒有終端消費者。“目前我們不對消費者做任何廣告，所有貼‘格蘭仕’品牌出售的產品都是代理銷售商自行推廣的。”

　　格蘭仕在海外客戶群建可分為三類，首先是國外品牌企業，像GE、惠爾普等空調生產企業，格蘭仕和它們之間是一種代工關系；其次是貿易商，他們轉賣格蘭仕的產品，賺取中間的差價，對于格蘭仕來說這部分的客戶也很多；再者就是零售商，像家樂福、沃爾瑪、歐尚等一些國際零售賣場，他們通過直接貼格蘭仕的品牌或作為賣場自有產品出售。

　　由于空調屬于季節性產品，有季節性生產周期；而微波爐則是廚房常用家電，因此在銷售上空調產品或許可以借用微波爐的國際市場網絡，但在具體戰術則要大相徑庭。消費的季節性決定了空調的銷售更需要實現快速分銷。對此，何認為，世界主流渠道的標準，是進入全球市場的“競爭力標桿”。“空調的海外銷售，比微波爐更加強調零售賣場渠道。這些主要賣場在全球有上萬家分店，一個店多賣一臺，我們銷售業績就多一萬臺。”何說。

　　2004年格蘭仕出口空調200萬套，俞堯昌所給出的數字是：空調每套的平均出口價格約為150美元，而利潤不到1%。即使“多銷”，2004年空調外銷只能給格蘭仕帶來不超過300萬美元的利潤。

　　在國內，2003年到2004年格蘭仕的內銷一直低迷。到2004年，格蘭仕國內銷售業績仍然只有40萬套，只占總銷量約1／6。對此，俞的解釋是：“在2003年，新興賣場的崛起，商家(終端)已經掌握了市場的主動權。我們認為應該改變以前廠家買斷商家的做法，商家是市場的主角，而不是廠家的附庸。因此把我們市場交給商家，由商家來包裝做市場，廠家依然只重于生產。但是并不成功。”

　　事實上在內銷，格蘭仕空調企圖復制其在國外的經營模式——不做終端市場推廣，重點發展中間買家群，而在中國還有很多代理商并沒有很強市場運做能力和資源。作為后來者，又缺乏強有力的終端推廣，格蘭仕空調在國內“默默無名”則成了合理現象。不過長達兩年的內銷不力，讓格蘭仕開始重新考慮它的空調銷售戰術。俞堯昌表示，2005年后格蘭仕空調準備重新組建市場銷售團隊，回歸到行業老規中，注重終端推廣，并開拓主流渠道資源。

　　第二道關

　　格蘭仕的代工模式讓人聯想到上世紀六七十年代的日本。依然停留在人力成本的低廉上，中國制造的國際化和日本家電業整體突圍的態勢近似，由生產中心階段到營銷中心階段再到研發中心階段轉化，格蘭仕現屬于第一階段，主要以OEM為主。從世界經濟的轉移路線上看，這種發展模式比較容易被復制和超越，特別是第三世界國家，現在主要走的都是這一條路。

　　而2004年以來珠三角出現的“民工荒”警示了國內的廉價勞動力并不是可以“無限供給”的，人力成本的上升趨勢已成為必然，當中國的勞動力成本相對第三世界國家來說不再具有優勢時，中國公司也就會失去這種代工制造優勢。

　　與此同時，目前中國空調年實際產量在6600萬套以上，即使除去出口的2300萬套，還有4300多萬套要消化，而中國空調年需求量約為1500萬套，這意味著中國空調過剩量在2000萬套以上，這就是庫存。這個庫存會造成企業極大的資金壓力。

　　而去年以來到現在原材料持續的上漲，這些庫存嚴重、資金緊張的企業無疑除了想辦法清庫兌現再別無選擇。而清庫的最佳辦法往往就是價格戰！今年開春以來，格蘭仕總裁梁昭賢就幾次聲明今年無意再戀價格戰，而要轉做中高端產品，而這類產品價格大致于1800到2500元之間，底線價也在1500元左右，這個價位對市場上仍庫存的2000萬套原產品來說，顯然過高。

　　格蘭仕聲稱目前沒有庫存，但是今年650萬套空調產量的銷售足以讓格蘭仕倍感壓力！

　　過去中國家電業的平均利潤是3%左右，但2004年，出口退稅從17%降到13%，搶了格蘭仕4個億；鋼格價格平均上漲了18%，搶了格蘭仕9個億；運輸改革后費用上漲了1個億，還有不斷增加的人工成本，國美、蘇寧擴張后導致的格蘭仕經營成本增加，以及石油電力價格的上漲，“我們去年出口空調平均價158美元，但是我們賺取的真的是很小一部分的微利，還不到1%，完全要靠薄利多銷！”俞堯昌說。

　　然而，今年8月13日之后，歐盟將開始實施《報廢電子電氣設備指令》和《關于在電子電氣設備中禁止使用某些有害物質指令》兩大指令。其中前者規定，在歐盟成員國銷售的電器，需要交納2%-5%的報廢回收費。對于已經日漸稀薄的家電利潤而言，這一紙條文無疑是雪上之霜。對于格蘭仕而言，它要面臨的危險則是客戶極可能把這部分費用轉嫁給制造商。同時第二項指令則可能改變產品的原材料構成，有可能帶來附加成本。然而目前歐盟已成為格蘭仕的產品出口的主要市場，因此這兩項指令的實施對格蘭仕來說是高懸的達摩克利斯之劍。

　　2005年，對于這個“世界的制造車間”而言將是前途未卜的年份。

　　跨越第二關，格蘭仕需要重新估計這些問題：

　　1.國內的廉價勞動力不再是“無限供給”，格蘭仕會否逐漸失去代工制造的人力成本優勢？

　　2.鋼材等原材料價格、運輸費用繼續上漲，同時出口退稅率下降，格蘭仕如何補充由此被攤薄的利潤？

　　3.《報廢電子電氣設備指令》和《關于在電子電氣設備中禁止使用某些有害物質指令》的實施，將對格蘭仕的歐洲的業務產生多大影響？

　　4.國內空調產能相對過剩和殘酷的競爭，市場的需求能否支撐格蘭仕空調1200萬套的產能規劃？

　　5.格蘭仕是否真正了解空調市場的成熟度和消費者的消費習性，并能找到合適的市場策略？