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李德成／文
不久前，《外商投資廣告企業管理規定》出臺，從2005年12月10日起，允許設立外資獨資廣告企業。政策變化帶來的一個疑問是：基于投資政策的變化，此前由于政策限制而必須以合資方式進入中國的跨國廣告公司與中國合資伙伴的關系，或者更具體的說就是合資廣告公司的股權與經營管理權關系會因此而受到震動嗎？
政策導致變化
近十年來，我國廣告業整體的服務水平和服務理念得到較大的提升，與跨國廣告公司逐漸進入中國有著直接的關系。而此前成立的合資公司中間有一些現象也非常值得注意。
目前世界最強勢的廣告公司大致可以被分為兩個流派：歐美系和日系。在歐美系跨國廣告中，中方往往不參與任何經營，外方雖然不控股但在整個合作中比較強勢。而日系廣告公司中，中方往往會派一些人員在合資公司中擔任一些角色，例如掌管人事行政、財務，但通常也不介入專業服務和經營決策。
源自美國的世界第七大傳播集團精信集團Grey進入中國之初，選擇與國安集團合資成立了精信廣告公司，合資期為15年。而公司成立后經營決策和日常管理基本上由外方控制，中方僅僅作為股東形式出席每年的股東大會，并不介入日常的經營管理。有人認為這種合作形式保證了合資廣告決策的順暢和先進作業理念、方法的貫徹。
目前全球最大的十大廣告集團都已經進入中國市場，有關分析人士指出，該規定的出臺對跨國廣告公司的影響不大，但是為了使主導權的問題更加清晰化和明朗化，可能會通過法律手段，在合資雙方股權比例，經營管理權分工，董事會的構成和總經理選用上都會發生實質性的變化。雖然完全獨資在法律上有著充分的依據，但是業內人士普遍認為，對跨國廣告公司并不見得沒有弊端。例如，中方合作伙伴往往不參與經營，但在政府關系、人事管理等方面有一定的優勢。
有業內人士認為，《外商投資廣告企業管理規定》出臺后外資廣告公司將以奪取中國廣告市場主導權為戰略方向，發起收購和兼并本土廣告公司的戰爭。而一些本土廣告公司為了自身的利益也會接受外國和跨國廣告公司的購并。所以，在一定的范圍內資源將被重新調整。
實際上，中國臺灣地區廣告業的歷史中早就上演過這樣的故事。
1980年代以來，臺灣廣告業經歷了兩次“外商沖擊波”。1986年，臺灣宣布全面開放市場，外資不僅可以合資，也可以獨資，于是跨國公司紛紛搶灘臺灣，其廣告代理公司隨著進入臺灣市場。從1997年開始則進入并購時代，實質是通過吞并本土廣告公司來“吃”本土客戶。
21世紀初，作為香港上市公司的TOM.COM在中國大陸首先推出跨媒體收購戰略，在許多城市悄然進行收購兼并，建立了有12家子公司的TOM戶外傳媒集團。目前在30個城市擁有約23萬平方米的戶外媒體，在100個城市擁有戶外媒體網絡。戶外廣告行業在融資、并購與改制方面，走在了廣告領域其他類型企業的前面，應當說這和產業政策是密不可分的。不論是投資方還是融資方，都要研究與論證廣告行業的產業政策，這是資本運作的前提。這些專業性很強的工作，包括的內容相當廣泛：企業的組織形式，股權結構、外資和社會資本的進入、管理層收購和員工持股、股權比例的安排、資產的處置、非經營性資產的剝離、品牌的授權使用、債權債務的處置、稅收籌劃和關聯交易等。
法律領域的命題
與這一系列變化有關的法律問題需要被特別提醒。
廣告行業是一個很實在的行業，誰能幫助客戶成長誰就能在競爭中取得優勢。關鍵是要適應本土市場的需求，找出為客戶提升品牌和銷售的解決方案。由于目前廣告業的人才互通已不存在太多的障礙，諸多的案件表明很多客戶比較看中的是本土廣告更貼近本土市場的運作方法。
合資雙方或各方的股權與經營管理權，可能會因該規定的出臺而發生多種形式的變化。但有一點是明確的，對這種變化起決定性作用的并不僅是投資行為，還有著其他方面更為重要的力量的參與。這是要特別注意的，也是法律界人士容易忽視的。比如旭通廣告與《人民日報》的合作，雙方在合資公司中分工比較明確，合資雙方的關系在其中起著一個至關重要的作用。誰在經營中占據主導地位，還要看客戶主要來源于哪一方。比如，廣旭的中方合資公司廣東省廣告公司就給予了廣旭在客戶資源、專業服務、媒介購買等方面的很多支持，而他們的客戶基本上都是國內客戶。
所以，合資公司的股權比例如何變化，合資各方在合資廣告企業中的作用和地位如何進行調整等等問題，雖然最終會以法律文件的形式予以明確和確認，但是這其中卻包含著許多的非法律問題，甚至非法律性的因素在其中所起到的決定性作用要比法律性的因素大，比如一些“潛規則”、“次權力”和“軟力量”。
《外商投資廣告企業管理規定》的出臺，給并購提供了機會。很顯然如果收購方與被收購方就此類性質的并購能夠達成原則上的共識，相關的法律方案就要緊緊圍繞這一目標進行。尤其是針對被收購方客戶資源的轉移和如何有效地控制這些客戶資源等核心問題，來設計具有可操作性的法律方案。是采取購股權還是選擇購資產或者其他形式的并購方式，都要結合案件的具體情況來確定。為了保證對上述資源的有效控制，還要建立一套可行的“回購”方案和針對管理層的績效考核機制。當然，這里的與法律交叉的問題還有很多，比如收購方和被收購方雙贏或多贏機制的建立，規模化成本的控制，服務力的提升和現代管理方案的實施等等。
而當我們面對TOM公司在戶外廣告行業的并購行動時，把成熟的西方市場經濟和廣告業與中國的市場經濟和廣告業現狀進行比較分析，就不難發現：資本運作實際上是中國戶外傳媒發展的必由之路。在設計并購法律方案時，要分別分析資本對戶外媒體并購的三種方式：一是收購國內戶外廣告公司；二是收購媒體；三是政府拍賣奪標。這三種方式中風險和代價最大的是公司收購，因為對媒體資產的估價稍有不慎，就會造成難以估價的損失。相對而言媒體收購的方式單純一些。但是由于非廣告企業和資本的加入使拍賣常常背離了價值規律，拍出了天價。就算奪得了媒體也無法盈利。政府對城市的改造，媒體面積的銳減，不僅加劇了媒體購買的競爭，而且使戶外廣告價位飆升。
(作者為北京市中倫文德律師事務所律師）
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