沃爾瑪中國高層震蕩背后

　　通過管理層調(diào)整，或許能給沃爾瑪在中國的發(fā)展帶來些轉(zhuǎn)機，但在根本上仍需尋找到本土化的游戲規(guī)則

　　本報記者 陳海保

　　在沃爾瑪中國公司的網(wǎng)站上，有關(guān)沃爾瑪在中國“捐款”善舉被詳盡地掛在“新聞動 態(tài)”欄目上。而沃爾瑪中國區(qū)總裁張嘉聲辭職的消息卻大概永遠(yuǎn)不會在那里占有一席之地了。

　　2005年3月初，沃爾瑪中國公司對外發(fā)表聲明，證實張嘉聲已經(jīng)辭職，但辭職原因僅以“張嘉聲希望有更多的時間與家人在一起”簡單帶過。

　　在去年12月11日中國零售業(yè)正式向外資開放，外資角逐中國零售市場的日子真正到來。在過去10年中，沃爾瑪在中國業(yè)務(wù)上一直落后于競爭對手法國的家樂福，這家世界500強之首的企業(yè)決定用更換將領(lǐng)的方式試圖改變中國市場上所遭遇的現(xiàn)實。

　　尷尬張嘉聲

　　張嘉聲的辭職既是沃爾瑪中國區(qū)一次管理架構(gòu)的深刻變化，也折射出跨國零售公司內(nèi)部管理存在的隱患。

　　根據(jù)沃爾瑪中國公司的聲明，在張嘉聲辭職的同時，沃爾瑪韓國總裁孟永明將擔(dān)任沃爾瑪中國的首席行政長官，負(fù)責(zé)財務(wù)部、法律部、人力資源部、防損部以及行政部，主管沃爾瑪中國購物廣場和山姆會員店的采購部、營運部、物流部以及市場部。今后他們的工作都將直接向沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官鐘浩威匯報。“這也直接導(dǎo)致沃爾瑪中國區(qū)總裁位置空缺、甚至被廢除。”一位分析人士指出。

　　無獨有偶。就在沃爾瑪中國區(qū)換將前夕，家樂福全球總裁引咎辭職以及由此引發(fā)了高層人事震蕩。原中國區(qū)總經(jīng)理施榮樂被提升為家樂福中國區(qū)總裁，家樂福中國區(qū)總經(jīng)理由曾擔(dān)任過中國區(qū)商品部經(jīng)理的原家樂福日本區(qū)總經(jīng)理杜博華接任。

　　分析人士指出，為人處事低調(diào)的張嘉聲在沃爾瑪中國業(yè)務(wù)上一直難以施展拳腳。在中國業(yè)務(wù)上，空降而來的張嘉聲并非創(chuàng)業(yè)元老，在沃爾瑪?shù)牡匚浑y以強勢起來。1996年，當(dāng)時兼任亞洲區(qū)總裁和中國區(qū)總裁雙重職位的鐘浩威帶領(lǐng)一批沃爾瑪干將來到中國，一方面在中國大陸進行采購，同時在深圳開設(shè)第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。“沃爾瑪中國業(yè)務(wù)一直被鐘浩威直接掌控，張嘉聲的總裁位置形同虛設(shè)。”有分析如此評論。

　　實際上，作為沃爾瑪中國區(qū)總裁，張嘉聲并沒有在關(guān)鍵的營運部、超市采購部中擁有話語權(quán)。來自中國香港的張嘉聲，來沃爾瑪之前，是貴格麥片公司亞洲營運總裁，以前還曾在雀巢亞洲公司擔(dān)任重要職務(wù)。見過他的人都評價他性格內(nèi)斂，做事沉穩(wěn)。處于夾心地位，導(dǎo)致這位沃爾瑪中國區(qū)總裁很少在媒體露面。

　　盡管如此，作為沃爾瑪中國區(qū)總裁，卻要對公司的業(yè)績負(fù)全責(zé)。從2002年開始執(zhí)掌沃爾瑪中國公司以來，張嘉聲讓沃爾瑪在中國20個城市中的數(shù)量增至44家。在中國商務(wù)部公布的2004年中國連鎖經(jīng)營30強企業(yè)中，沃爾瑪中國公司以76億的銷售額位列第20位；同比2003年，沃爾瑪以58億元排名第16位。

　　雖然沃爾瑪中國公司的業(yè)績是以30.5%的速度增長，但與競爭對手家樂福相比差距還在拉大。目前，家樂福在中國已擁有62家超市，去年在華銷售額達160多億元人民幣，穩(wěn)居國內(nèi)外資零售商銷售額第一位。

　　在選址和開店業(yè)態(tài)上，沃爾瑪?shù)膽T例是由美國總部掌控，而張嘉聲并沒有話語權(quán)。這種模式也直接導(dǎo)致沃爾瑪進入中國的業(yè)態(tài)比較單一。時至今日，沃爾瑪旗下的四種業(yè)態(tài)僅有購物廣場和山姆會員店進入中國，而家樂福的大賣場、折扣店和冠軍超市已經(jīng)全面進入中國，對沃爾瑪形成圍攻之勢。

　　《財經(jīng)時報》獲悉，目前在另外一家世界級零售商任中國區(qū)總裁一職的中國人，其處境也十分尷尬。“凡是大小的簽字，總裁簽字并不算數(shù)，還要外國人再簽字才有效。”一位建材零售業(yè)老總級人物表示。

　　得失之間

　　進入中國市場已經(jīng)9年的沃爾瑪，在中國戰(zhàn)略上始終處于得失之間。相比在中國布網(wǎng)開店而言，沃爾瑪似乎認(rèn)為在中國大量采購廉價的商品更加具有戰(zhàn)略意義。相反，其頭號競爭對手家樂福卻一心一意地在中國拓展自己的零售網(wǎng)點，學(xué)會了如何政府公關(guān)、曲線開店等。

　　“沃爾瑪更希望將中國市場定位成一個商品供給廠”。自從在深圳開了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店以來，其擴張的最終目的不在于從中國零售市場上獲得多少市場份額，而在于構(gòu)建它的全球采購網(wǎng)，滿足全球市場對中國貨物的需求。沃爾瑪方面透露，目前采購中國產(chǎn)品總額的95%以上來自深圳。

　　沃爾瑪在中國采購商品甚至早于在中國開設(shè)商場。最初沃爾瑪在中國的采購大部分是由第三方的進出口公司代理，采購金額也僅為幾億美元。隨著中國產(chǎn)品逐漸被世界各國的消費者所接受，沃爾瑪在中國的采購量也逐年大幅增加。1998年，沃爾瑪在中國直接和間接采購商品的總額約為20億美元，至2001年，沃爾瑪在中國采購總額上升到了103億美元。中國成為沃爾瑪在全球的重要采購基地。

　　對比其他零售商的采購量，沃爾瑪遙遙領(lǐng)先。以2003年的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，沃爾瑪在中國采購額高達150億美元，家樂福采購30億美元，德國麥德龍采購30億美元，英國Tesco采購20億美元，翠豐集團采購15億美元。但從單店營業(yè)額計算，沃爾瑪處于劣勢。根據(jù)商務(wù)部2003年中國連鎖30強數(shù)據(jù)顯示，麥德龍18家店的單店年銷售額達到了3.12億元，僅次于家樂福41家店的單店銷售額3.27億元，遠(yuǎn)超出沃爾瑪?shù)?.77億元。

　　有分析指出，沃爾瑪通過捆綁深圳國際信托投資有限公司和萬達地產(chǎn)公司在全國開店的做法比較呆板，沒有家樂福的“游擊戰(zhàn)術(shù)”那么靈活，家樂福基本上采取在不同城市選擇合作伙伴的策略。而且，由于此前家樂福在臺灣和統(tǒng)一集團的合作經(jīng)營十分成功，并以臺灣為橋頭堡進入中國零售市場。據(jù)稱，目前家樂福中國區(qū)的店長以上管理層主要來自臺灣家樂福，他們不僅熟悉中國的零售市場，而且深諳如何在政策上找到灰色地帶。

　　沃爾瑪?shù)牧硪粔K硬傷是山姆會員店。2003年年底，昆明山姆會員商店被迫改建為沃爾瑪購物廣場；在大連，沃爾瑪同樣出師未捷，1.7萬名山姆會員后來不得不接受退卡的安排。到底會員店是否適合中國國情呢？盡管沃爾瑪中國有限公司副總裁李成杰解釋說：“我們選擇會員店的標(biāo)準(zhǔn)是有足夠消費能力的大城市，我們相信這種業(yè)態(tài)在中國有足夠的發(fā)展空間。”但開業(yè)已經(jīng)近兩年的北京石景山沃爾瑪會員店的經(jīng)營現(xiàn)狀卻難以給出滿意的回答。