楊立彬：OK便利店開到70家才算盈利

　　本報記者田愛麗發自廣州

　　楊立彬透著一股儒雅的書卷氣，在簡單的衣著配襯下，他更像走出校園的教授。學者氣質與商人性格在這位掌管香港利亞零售大權的行政總裁身上結合得如此和諧。

　　朋友評價他說，楊立彬隨意、和善，他堅信做生意和做朋友一樣，要有很好的團隊精 神和親和力。但同時，他又是一個具有超強能力的執行官，在儲備了20年的行政管理、食品分銷及供應鏈管理經驗后，置身在密密麻麻的市場叢林中，他總是能準確地判斷出那一棵樹可為公司、股東、供應商以及員工帶來多少價值。日前，利亞零售宣布加快內地市場擴張，預計未來三年開滿500家OK便利店。于是，楊立彬開始頻繁往來于粵港兩地，繼續施展他旗下便利店的“點石成金之術”。

　　溫和的獵殺者

　　公眾面前的楊立彬總是很謙虛，絲毫看不出他20年的管理資歷。其實1998年之前，他就在知名企業夏暉食品集團擔任要職，差不多10年的時間都在管理亞洲各國麥當勞餐廳的供應鏈。當許多人還剛剛對洋快餐好奇新鮮的年代，楊立彬已經為這家跨國巨頭提供幕后服務，這或許為他今后邁進另一個更緊密依賴供應鏈生存的新領域奠定了基礎。

　　1998年10月進入利亞零售后，楊立彬開始打理集團營運、市場推廣、物流、供應鏈管理以及中國內地業務的發展。那時，“7-11”在香港便利店市場是當之無愧的老大，他們采用特許經營的方式，通過中小投資者加盟，星羅棋布地開店。相對而言，OK還是一個落后者，但這個落后者卻在楊立彬的手中創造了一個不小的奇跡，盡管OK在香港的開店數量只及“7-11”的三分之一，但盈利水平卻幾乎與后者持平。

　　“我們與“7-11”的策略迥異，利亞在港的店鋪均是直接經營，不采納特許模式，管理統一，平均每店每日銷售額可較對手高出20%~40%�！彪m然前不久，“7-11”在香港以1.05億元接下87家地利便利店，但一貫平和的楊立彬認為，“其實只是少了一個品牌，不會令競爭加劇�！�

　　在扭轉香港局面之后，楊立彬在中國內地又開始復制香港的場景劇。

　　早在1996年進入廣州的“7-11”守候七年之后，最終在2002年拿到廣東開店的牌照。2002年3月，BP石油公司收縮業務，將開于廣州鬧市的5家ampm便利店轉手“7-11”，僅留下加油站業務。同年，有著臺資背景的727再次退出歷史舞臺，市場留給“7-11”一個獨舞的空檔。2002年底，“7-11”在廣州的開店數量迅速超過100家。

　　“7-11”獨步江湖的同時，OK一直沒閑著，但直到2002年8月5日，利亞零售才拿到原國家經貿委正式頒發的牌照，于當年底在廣州開出第一家分店。楊立彬透露，從籌備內地拓展到市場調研，再到開店，OK花了3年時間。“便利店與超市很不相同，賣的不是貨品而是專業便利服務。OK是國際品牌，做便利店有長遠計劃。從起步期到成熟期需要很長時間培養，我們不會因一時的競爭選擇入市或者放棄。廣州人雖然不像日本人、香港人那樣每天去便利店買東西，但他們的需求在增長，現在這么多公司嘗試做便利店，至少證明了市場空間很大。”楊立彬似乎并不計較入市早晚，在他看來，只要堅持OK模式，盈利只是時間問題。

　　但到目前為止，OK在廣東的開店總數只有22家，“7-11”直奔200家而去。來自上海的聯華快客、可的，臺資的喜士多(C-store)，本地的中旗、快捷也相繼搶灘，OK擴張再次落后。然而，令人意外的是，從OK登陸羊城的第一天起，各家便利店即把它當作勁敵加以防范。有知情人士說，OK新店開業前夕，附近的“7-11”便利店都進行了二次裝修，重新布置賣場。

　　競爭殺手锏

　　“7-11”便利店的這種防衛并非沒有理由。眼下，中國零售業面臨兩難選擇：發展規模抑或重視效益。來自外資的壓力以及土地資源的“有限說”促使大多數尚在成長的便利店投資者選擇通過擴張網絡快速致富的捷徑。據說1998年之前的OK也是專注于投資成本與短線賺錢，直到楊立彬到來后才轉變策略�！氨憷�店不是一兩年就能賺到錢的，它是一個長期投資，那些靠多開店、數量上下工夫的模式目前還沒有成功案例，能否生存還不清楚。”楊立彬強調，現在的OK不注重短線賺錢，他們關注的是做好一個品牌，做好顧客關系。“我們一定要做出與眾不同的東西，讓顧客有一個非來不可的理由�！睋�說，現在香港地區的OK店是第三代，而亞洲一些國家開設的OK店還是第二代水平。而廣州OK是根據廣州消費者的消費水準和偏好作了一些調整，重新定位的第四代，例如廣州人喜歡美食，注重食物的新鮮，廣州OK店針對此推出新鮮出爐的面包、鮮磨豆漿和咖啡等。

　　但是，楊立彬的做法同樣引來業內的側目。OK自入市以來一直堅持高端路線，每家店鋪的前期投入至少超過100萬元，“我們大部分投資在冷柜，制作豆漿、咖啡等設備以及烘烤熟食的烤爐、烤箱方面。”相比較而言，以雜貨為主的“7-11”每家店鋪的前期投資約為60萬元，而內地大部分便利店每家店鋪的前期投資只有20萬至30萬元左右。對于高成本的投入，業內褒貶之聲很多，OK便利店的盈利模式備受質疑。

　　“內地開放的節奏很快，往往某種業態出來，大家就會一窩蜂模仿，抬高成本。如果消費者沒有特別中意的品牌，品牌中沒有特別的、不可替代的東西，即便開店規模達到100家，只要對手在隔壁開店，也是很難賺到錢的�！痹跅盍⒈蚩磥�，便利店如果不能做到顧客的首選，就只能退而求其次選擇便利，為了便利，就只能選最好的位置。而最好的位置是有限的，成本相當高，盲目投入很容易蝕本。

　　“OK的面包、飲品、快餐都是我們獨家研制的配方，味道及得上酒店的質量，這些都是使顧客再回頭的原因，而這是靠賣可樂做不到的，因為可樂每個店鋪、每條街都有得賣�！睏盍⒈蚴冀K認為，做品牌就是做特色經營，這樣才能吸引回頭客，而“回頭客才是便利店真正的顧客�！�

　　中國內地零售業態同質化嚴重，大家模式一樣，只能在價格上比拼，現在上海便利店的毛利已降到18%~20%。而根據利亞零售的年度報告顯示，OK便利店在廣東的平均毛利有31%，遠遠高過香港。據供貨商透露，位于商業中心的OK便利店，每天的銷售額可超過1萬元以上，而“7-11”目前的水平只有4000~5000元，其他便利店普遍在2000~4000元水平。難怪一位零售業老總在參觀了OK便利店后無奈地搖頭，“門檻太高，沒法學�！�

　　然而，OK內地的良好表現并不能掩蓋擴張速度的緩慢。對此，楊立彬解釋說，OK便利店在內地市場仍屬投資期，開店步伐緩慢是由于選點困難。利亞比較注重單店盈利能力，不會因為要完成開店任務而犧牲質量。

　　同時為扭轉這一不利局面，利亞正在計劃在內地進行一項收購，收購目標同樣是便利店。而且今后的擴張目標將會向珠三角地區延伸。“我們預期內地業務2004年虧損900萬港元……我想要開到70家，才可以開始有錢賺�！睏盍⒈虻膽B度很溫和，據說他從不發脾氣，也很少有焦慮不安的表現。他顧家，又熱衷高爾夫。OK的員工說，他已將這種方式融于領導管理。

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　　楊立彬

　　畢業于夏威夷大學，擁有美國加利福尼亞大學MBA學位，1988年~1998年在夏暉食品集團擔任要職，管理亞洲各國麥當勞餐廳的供應鏈。1998年10月加入利亞零售(HK8052)，現任公司行政總裁，負責利亞零售集團的營運、市場推廣、物流、供應鏈管理以及中國內地業務的發展。

　　利亞零售

　　利亞零售有限公司及其附屬公司(統稱CRA集團)隸屬于香港著名家族企業利豐集團，公司成立于1985年，旗下兩大主要零售品牌為OK便利店與玩具反斗城。目前，OK便利店在香港及中國內地的連鎖店數超過200多家。利亞零售的業務遍及中國內地和港臺地區以及馬來西亞等其他亞洲國家和地區。