寶潔中國力推ECR標準 掀起供應鏈爭奪戰火

　　本報記者王慧琴發自上海

　　在美國，寶潔成功的秘訣在于，信息技術投資強化了企業的核心價值，比如獲取零售商銷售數據，并為其店鋪提供實時存貨和現金流信息的零售連鎖系統，其目標就是幫助零售商提高銷售額，進行自動補貨，減少零售商的缺貨損失，同時還可為他們進一步控制庫存，從而達到雙贏

　　在即將召開的中國ECR大會的名單上，寶潔中國區總裁KevinEdwards和大中華區信息總監陳東鋒作為主講人分別被排在了最前面。

　　陳東鋒告訴記者，作為中國ECR委員會的領軍者，此次大會上，他們除了要向中國的商業伙伴介紹亞洲ECR的最新發展狀況外，還要將去年寶潔在中國發起的一項叫做ebXML數據交換技術試行一年來的情況公之于眾。

　　力推ECR

　　“ECR(EfficientConsumerRe-sponse，高效消費者響應)就是零售商和供應商組成的一個聯盟，目的是為消費者提供最低成本的產品和最好的服務。”陳東鋒解釋道。

　　實際上，在1998年寶潔公司剛剛開始向中國的零售商灌輸ECR這個“新鮮”的理念時，兩者之間的對話更多集中在“討價還價”上，“兩者之間為取得供應鏈的主導權展開激烈競爭，但結果卻是導致供應鏈上的整體成本上升。”陳東鋒說。

　　寶潔在中國力推ECR緣于1997年其全球銷售部門的重組，寶潔一改此前經由分銷商向零售商供貨的方式，逐漸開始向重點零售商直接供貨。此次重組成立了中國寶潔客戶業務發展部，從而誕生全球第一個、也是目前為止唯一一家不設銷售部的公司。

　　從此以后，寶潔與分銷、零售企業的銜接，由傳統的凹透鏡型組織結構轉型為如今的凸透鏡型——寶潔將與大客戶合作的客戶業務發展團隊中的財務、IT、物流、市場、品類管理與銷售等環節的人員綜合組成“聯合團隊”，將“后臺部門”推到“前臺”直接服務客戶、解決問題，以項目管理的方式密切寶潔供應鏈中各個合作伙伴的關系，實現共贏。

　　在內部理順了供應鏈管理架構后，寶潔開始積極奔走，大力游說中國本土的零售商采用其管理模式，以實現共贏。“我們一方面通過ECR協會普及現代工商關系管理理念，推動行業標準建設；另一方面積極配合本地零售商，改進供應鏈管理觀念、優化流程。”2001年8月28日成立，中國ECR委員會在中國成立，設制造商召集人1人，由寶潔中國公司擔任；設零售商召集人1人，由上海聯華超市有限公司擔任。

　　為了共同的目標，市場上的宿敵比如寶潔和聯合利華、沃爾瑪和家樂福走到了一起。50多家外資以及本土的制造、零售企業通過ECR協會，探討供應鏈管理中制造商和零售商關系的方方面面，最近集中在品類管理、商品條行碼標準、用六個西格瑪改進流程等方面。陳東鋒成為寶潔在這些項目的主要代言人。

　　寶潔試圖通過ECR平臺將其供應鏈管理理念進一步傳遞給它在中國的客戶。

　　遭遇卡殼

　　然而，寶潔的這一計劃卻受到信息渠道不暢通的牽連，它們在全球推行的與客戶之間互相滲透的關系同樣在中國卡殼。

　　在美國，寶潔成功的秘訣在于，信息技術投資強化了企業的核心價值，比如獲取零售商銷售數據，并為其店鋪提供實時存貨和現金流信息的零售連鎖系統，其目標就是幫助零售商提高銷售額，進行自動補貨，減少零售商的缺貨損失，同時還可為他們進一步控制庫存，從而達到雙贏。這些技術投資符合寶潔一貫的思維。

　　但是在中國，這種技術投資所形成的競爭優勢卻無法得到充分的表現。寶潔遇到了太多的連EDI(電子數據交換)也沒有的零售商和分銷商，能與寶潔用電子訂單交易的也就是沃爾瑪、家樂福、上海華聯等一些大型零售企業。

　　面對中國的信息化還不是十分普遍的現狀，寶潔的大部分訂單只能采取電話或傳真等方式進行，出錯率居高不下。這兩年，雖然寶潔的許多上下游企業也開始逐步普及信息管理系統的建設，寶潔有60%的訂單都是通過電子商務形式與零售商溝通。但各個客戶收集起來的數據因為分類、格式、類型、長度缺乏統一標準而無法共享，充其量只是一個個信息孤島，嚴重影響了寶潔的物流管理和電子商務運作，出錯的事仍然時有發生。這些現象造成中國寶潔的經營成本比國外高很多。

　　寶潔零售客戶系統經理沈鋒說：“由于信息不暢，常常會出現這樣的尷尬場面，產品在各節點的倉庫里大量積壓，消費者卻在貨架上找不到自己需要的商品；制造商有著旺盛的生產能力，零售商卻大呼市場缺貨。”

　　這種情況下，力推行業標準成了寶潔的頭等大事，2003年7月底，寶潔公司正式啟動中國200家分銷商數據交換系統，按照計劃，全國各大分銷商的綜合信息管理系統將與寶潔的系統進行鏈接。

　　叫做ebXML的國際標準正是在這種背景之下誕生的。ebXML的優勢在于它的跨行業架構和通用性，比起傳統的EDI，它不再局限于單個企業之間的數據交換，它可以一對多，也可以多對多。對于越來越復雜的供應鏈，它為不同行業的企業在同一個平臺進行交易掃清了障礙。比起EDI，它還有一個優勢就是價位要低得多。深諳此項工作意義的沈鋒認為，中國目前的市場環境更需要有一個獨立的公用平臺，最好是任何一個零售企業都可以利用這一平臺實現供應鏈的最優化設置，降低成本。

　　據陳東鋒介紹，目前寶潔已同中國的IT服合作伙伴富基旋風對e-bXML國際標準進行了技術上的改進，并正在與國內的幾家零售企業談定了試行的協議。

　　物流企業的阻力

　　寶潔這樣的巨頭們力推行業標準無疑給國內許多物流企業帶來了壓力。

　　在中國，跨國巨頭們通常利用其供應鏈的主導和強勢地位，以市場行為去控制其配套服務商。寶供信息總監唐友三介紹說，“就拿物流標準的問題來說，因行業不同，跨國企業往往各家有各家的標準，為了分別滿足幾家跨國企業的要求，從2001年開始，寶供物流企業集團先后與寶潔進行了EDI連接，與飛利浦又用XDI對接，如今在寶供內部，至少有7種不同的電子數據無線鏈接方式。”

　　寶供尚可如此，可中國的現實情況卻是物流企業大多規模小，服務意識和服務質量以及技術軟件也不盡如人意。大多數物流企業僅能提供單一功能的運輸、倉儲和配送服務，很少能提供物流策劃、組織以及深入到企業生產領域進行供應鏈的全過程管理，尤其在行業標準的建設方面，更是遙不可及的事情。

　　比如，要采用一套硬件方面的標準，企業可能要更換所有的托盤、貨架，最起碼5年以后才可能見到效益，對于大多數企業來說，并不一定能投資得起。所以，在中國物流市場上，常常會生出一些諸如勞燕分飛的鬧劇來。

　　面對中國如此不成熟的物流市場，跨國企業大多要么自己進入中國市場，同時也帶來為自己服務的國外第三方物流公司，如沃爾瑪、麥當勞等；要么就走本土化戰略，在中國尋找合作伙伴；或對中國物流企業進行改造，為自己服務，如寶潔、IBM、諾基亞等。

　　寶供信息總監唐友三分析認為，歸根結底還在于我國物流企業的弱小而至，對于強大的跨國企業來說，他們并沒有把中國物流企業當作其供應鏈上一個集成的物流服務供應商，而只是一個運輸或倉儲的工具。這種情況下對于跨國企業的指令，作為獨立于其供應鏈之外的第三方服務提供商只能是言聽計從。“不實行標準化的企業最終都要被拒絕在市場的門檻之外。”唐友三說。