同仁堂復興戰略透視

　　本報記者 程忠良 發自北京

　　1月中旬，投資約6億元的同仁堂北京亦莊兩大生產基地建成投產。站在這座即將峻工的現代化工廠面前，很難想象，現在年均20%以上的速度增長、年銷售額50億元、利稅6.5億元的同仁堂8年前竟是一種“打開賬本，黃金萬兩，合上賬本，分文全無”的窘迫境地。

　　從1669年(清康熙八年)到現在，同仁堂這個中華老字號已經經歷了336年風風雨雨。現在，這個公司正在發動一系列的改革，讓這個老字號實現傳統到現代的轉型。

　　戰略一：優質資產“突圍”

　　同仁堂的復興是從20世紀90年代開始的。

　　上世紀90年代初，北京同仁堂并不比當時其他許多國企有多大顯眼的優勢，在計劃經濟體制向市場經濟體制轉軌過程中同樣遭遇尷尬境地。在財務方面，債臺高筑，資產負債率超過70%，被銀行降為3B級企業(銀行不貸款，要把以前的貸款追回)；在庫存方面，結構不合理，有用的不多，沒用的不少；在市場經營方面，非常混亂，銷售企業賣產品，生產企業也賣產品。

　　如何來復興老字號呢？同仁堂選擇的是讓優質資產首先上市突圍的辦法。

　　“從淺層次和被動的角度說，當時從銀行貸不到款，只有通過上市募集發展資金；從深層次和主動的角度說，則是為了實現體制、機制創新，使同仁堂從根本上走上良性循環的發展之路。”北京同仁堂(集團)有限責任公司董事長殷順海說。

　　1997年集團通過剝離部分績優資產，組建了北京同仁堂股份有限公司，上市融資募集資金3.54億元，為從根本上擺脫困境奠定了基礎。

　　“這關鍵的一步不僅實現了企業制度的創新，而且帶動了同仁堂人思維模式、管理理念、經營機制等一系列的變革。”殷說。

　　2000年，同仁堂乘勢而上，又從北京同仁堂股份有限公司拆出了科技含量較高、產品劑型新的1億元資產組建了北京同仁堂科技發展股份有限公司，并于同年10月在香港聯交所創業板上市，募集資金2.4億港元，成為內地首家使用同一國有資產進行二次融資并在香港上市的公司。

　　然而這樣一來，大部分績優資產脫離了母體，母公司卻背起了沉重的包袱。

　　如何擺脫困境，當然不是簡簡單單地放棄，同仁堂人最終選擇的是通過托管的方法來盤活這些資產。

　　在保證上市公司發展的前提下，同仁堂撤并了約50家企業，將集團公司中承擔著倉儲、批發、銷售等業務的部分企業委托給兩個上市公司管理，用“托管”的方式充分利用上市公司的管理機制改造這些企業，既滿足了上市公司對相關業務的需求，又有效消化了集團母體的負擔，實現了資源的科學組合與合理互補。

　　“這是公平交易，是對等的資源整合，上市公司也不用自己再去建倉庫，再去招聘銷售隊伍。”殷順海說。

　　托管過程中還遵循的一個原則：只有等到把非優良資產通過托管變成優良資產時，才能進入上市公司。

　　結果，有12家集團公司企業進入兩個上市公司。在此基礎上，集團又對剩余的其他企業、資產與人員，“兜”起來實施重組改制，組建了八大緊扣主營業務、規模特色各異的子公司。而今，集團所屬企業全部實現改制，所屬子公司全部實現贏利，集團不靠上市公司投資回報仍可實現贏利。

　　“最終盤活了5億元的存量資產。”殷順海說，“2003年年末，同仁堂集團母體已累計從同仁堂股份有限公司分得紅利3.59億元，相當于初始投資的156%，同仁堂股份公司已累計從同仁堂科技公司分得紅利1.33億元，相當于初始投資的133%。”

　　戰略二：“仁”字術

　　同仁堂歷史悠久的“人力資源政策”是“同心同德，仁術仁風”。

　　殷順海提出了體現仁字理念的新內涵的“四個善待”：善待社會、善待員工、善待投資者和善待經營伙伴。

　　“職工是同仁堂集團發展的主體，我們必須要善待。”殷順海說，“如何來善待呢？主要體現在兩個方面，一是要考慮職工的長遠利益，為他們提供安居樂業、穩定工作的環境，另外就是為職工提供比較現實的東西，為職工提供一個好的平臺，提供個人發展的機會。”

　　盡管改制過程存在著許多波折，但是，同仁堂集團堅持向所有職工承諾：轉崗不下崗，工資年年漲，住房逐年蓋。

　　從1997~2004年，集團內有2000多名職工轉崗，占集團職工總數的三分之一。

　　“去年12月份，我們根據集團今年的運營情況，決定每人每月的工資平均漲120元。”殷順海告訴記者。

　　與此同時，2004年，同仁堂職工人均收入達到4.1萬元(班組長以下)，這已是1996年的3.3倍。

　　“還有，不包括同仁堂職工在外面買房，2003年，集團建房的人均面積已達到24平方米。”余永年說。

　　提供員工個人發展平臺，同仁堂著重在培養高級業務能手上下工夫。

　　“因為同仁堂發展需要各方面的人才，對于員工，我們不鼓勵他們去想著當官，而是著眼于高級崗位能手，”余永年說，“我們通過高立首席崗位職工，評比一批專家，都給予他們一定的崗位津貼，這一點，我們并不看重學歷，而是以業績說話。”

　　同仁堂是通過此來打破分配上的平均主義的，從而有效地發揮激勵機制的作用。

　　在同仁堂工作了20多年的于葆墀自從到了同仁堂就一直在原料鑒別的崗位上工作，去年11月中旬，于師傅和其他6位同仁堂自己培養起來的、技術過硬的老職工一同被聘為同仁堂專家，這個月他們領到了“專家級別”的工資：稅后5000元。

　　作為“仁”字理念另一個核心——善待社會表現為如何為社會提供優質產品，優質服務和注重回報社會。

　　“前兩個方面深深印入同仁堂的古訓上，”梅群說，“為了回報社會，2003年，集團在當時中藥飲片原料價大幅上漲的情況下，拿出1000萬元來平抑中藥價格。”

　　戰略三：小機關多實體大集團

　　同仁堂發展戰略中，遵循的是“小機關，多實體，大集團”。

　　“小機關，就是同仁堂集團精簡行政人員，力求使行政機關出高效、出服務的理念。”同仁堂集團黨委辦公室主任、宣傳部長余永年說。

　　據介紹，這幾年，同仁堂將集團的行政人員從過去的270人減到目前的50人。

　　“這是公司發展的一個戰略，”殷順海說，“為什么選擇小機關呢?主要是通過對母公司的精簡來保證母體的精干，形成高效、服務的工作氛圍。”

　　什么又是多實體呢？

　　指的同仁堂在發展過程中，克服中醫藥“大了不好管理”的缺陷，采取發展多實體來做強的戰略。

　　目前同仁堂旗下有包含兩個上市公司等10個大的獨立的經濟實體。

　　“每個實體都有經營自主權，經濟上是相對獨立的，”同仁堂(集團)有限責任公司總經理梅群說，“如何來管理呢?我們是通過一個鏈條來管理各個實體，即只管各子公司的經濟運行質量，如果子公司出現效益不好，母公司就要干涉，畢竟各子公司集團均是控股的。”他認為，多實體戰略有三大優勢：

　　一是可以通過實體的做大做強來支撐集團的做大做強；其次是可以減少母公司對子公司的行政干預，調動子公司的生產積極性，發揮優勢，從而實現與母公司的協調發展；第三，在遵循發展生命健康產業為主的情況下，子公司也可以去適合自己的發展機遇，力求突出自己的特色，求得快速發展。

　　“我們現在各個子公司都是盈利的。”梅群介紹說。

　　然而，多實體會不會導致各個實體為了各自的利益，形成“打架”的局面呢？

　　“不會，”殷順海說，“我們打造多實體時，其原則是突出各個子公司的特色，如同仁堂股份公司發展的方向是延續傳統的同仁堂品牌，同仁堂科技方向是在新產品、新劑型的開發上，健康藥業行的是如燕窩、西洋參等保健品類，而藥材種植基地主要是種植藥材而言，所以目前沒有出現相互之間打架的情況。”

　　同仁堂人最終的目的是打造一個頗具中國特色的醫藥集團。

　　“我們到2011年的目標是比2001年實現雙加零，即到那時，產值增加10倍，達到300億元，利潤增加10倍，達到13億元，海外同仁堂店達100家，國內500家。”余永年說。

　　戰略四：掌握主動的特色擴張戰略

　　對外擴張，同仁堂從上世紀90年代初就已開始了。

　　無論是建廠還是開辦藥店，同仁堂摸索出一條原則：掌握自主權。

　　放眼同仁堂在海外企業的存在方式，大都是合資公司，而且這些公司同仁堂大多掌握實際的控制權。

　　這條原則同仁堂人是有自己的看法的。

　　1993年和1994年，同仁堂在香港、倫敦的店相繼開張，當時以品牌作價入股25%，不投現金和資產。

　　在同仁堂人看來，“這種方式雖然風險小，但經營管理就只能拱手讓人了。”這也是不可取的。

　　從1998年以后，同仁堂為了掌握經營管理的主動權，開始直接向外投資，先后在泰國、馬來西亞、加拿大、韓國、中國澳門、印尼、新加坡等國家和地區開店17家，每家分店的投資額在50萬到150萬美元之間。

　　即使是2003年12月12日，同仁堂集團與香港和記黃埔簽署合資成立的“同仁堂和記醫藥投資公司”，同仁堂也實際控有51%的股權，和記占49%股權。

　　“對于選址，我們一般選擇在各大中心城市，選擇合作對象，我們則看重當地有沒有市場，合作、合資方有沒有勢力。”殷順海說。

　　銷售終端方面，同仁堂實行的是一套適合自身的名店、名醫、名藥+同仁堂文化四位一體的經營模式。

　　為什么這樣呢？

　　“如果沒有中醫大夫坐診的話，一個海外分店一周的銷售額就會下降三分之二。”北京同仁堂國際有限公司總經理丁永玲說。

　　為了支撐這樣一個藥+店+醫+文化的模式，同仁堂建立了完善的人才培訓體系。

　　經營管理人員采用的是“老帶新”的滾動式培訓。同仁堂每開一個新店都派一名成熟有經驗的老員工和一名新手，讓老的在實踐中帶新的。

　　等新的成熟后，就可以再被派到別的地方管理新店了。

　　同仁堂在海外高管大多是國內派駐的，這些派駐人員都是在同仁堂工作多年、對同仁堂文化有深刻的理解的。

　　“同仁堂在經營一種文化，而不只是經營一種產品，我們從品牌文化入手，夯實銷售終端網絡的基礎。”丁永玲說。