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□本報記者 楊兆清
日前，華凌集團新任總裁劉亮告訴記者，美的入主華凌以來，華凌已基本完成了組織架構調整，生產經營恢復正常。令人可喜的是，華凌空調的價格也持續高漲。目前，華凌運作狀況一切良好。
至此，美的集團收購華凌在經歷了媒體長篇累牘的報道后，終于塵埃落定。而美的集團在自己白色家電帝國的版圖上，也布下了一顆重要的棋子。
美的的“野心”
劉亮坦承，華凌在美的集團成就其白色家電巨頭的夢想中，確實承擔著舉足輕重的地位。而與華凌捆綁在同一輛戰車上的，還有在2004年5月被美的集團協議收購的榮事達中美合資公司。
美的集團在不到半年的時間內連續使出大手筆，其“野心”路人皆知：通過收購，彌補自己在冰箱業務上的短板。美的集團雖然早在2000年就進入了冰箱產業，但經過4年的發展歷程仍不盡如人意。因此也有人指美的收購華凌，意在與老冤家科龍對陣。
完成收購榮事達后，美的集團掌握了榮事達150萬臺洗衣機和80萬臺電冰箱的生產和基礎購銷途徑；而短短5個月后，美的再次出手，將華凌收入麾下，坐擁其80萬臺冰箱和150萬臺空調的生產能力。美的集團董事局主席何享健稱，要把“華凌”變成“美的”最重要的冰箱生產基地。
兩次收購順利完成，使美的在完成其白色家電帝國的夢想時底氣更加充足。據美的集團提供給本報的資料，在收購之前，美的已經擁有中國最大、最完整的空調產業鏈，其中空調器居國內同行業前兩位，空調電機產銷量全國第一，壓縮機產量居國內同行業前三位。此外，美的小家電的經營規模全國最大，同時也是全球最大的風扇、電飯煲供應商和國內第一大電暖器制造商。而美的微波爐、抽油煙機、灶具、飲水機等新產品也呈現出強勁的發展勢頭。
由于美的集團在業務發展上走入了快車道，并且一路暢行，無疑使其做大做強的決心日益堅定。據了解，從1998年到2003年，美的花了5年時間把企業的銷售收入從30億元做到150億元；從2003年到2004年，美的只花了兩年時間，就把整體銷售收入翻了一番，達到300億元，其中出口10億美元。
華凌的新生
根據眾所周知的木桶原理，每個木桶都由多塊木板組成，而如果圍成木桶的木板長短不一，那么這個木桶的最大容水量則只能達到最短的木板。因此木桶容量取決于最短的木板，而非最長的那塊。
毫無疑問，美的集團的那塊“短板”就是冰箱。
劉亮稱，美的要做白色家電中國第一，必須進入冰箱和洗衣機行業。而彌補“短板”的手段，就是在2004年進行的兩次收購。
在被收購之前，華凌這只曾經輝煌的“華南虎”已經低迷多年。據劉亮介紹，在華凌發展勢頭最猛的時候，其空調、冰箱產品在華南市場一直名列前茅，也因此被業內稱為“華南虎”。但是近年來隨著整個行業開始惡性廝殺，華凌沒有真正進行產品的升級換代，而是舍本逐末地以價格去拼市場，加上不惜代價盲目投資，結果造成盈利能力降低乃至出現虧損。
劉亮認為，美的收購華凌是水到渠成的結果。由于市場競爭加劇和國有股比例過大，華凌多年來遭受著國有體制的制約和資金的桎梏。廣州市政府經過慎重的考慮，終于決定將政府所擁有的華凌股權全部轉讓。2004年底，美的集團與廣州國際集團有限公司簽署股權轉讓協議，受讓其所擁有的全部42.36%的華凌集團(0382.hk)股權，正式成為華凌的第一控股股東。此次股權交易價格為每股0.35元(港幣，下同)，交易總額2.34億元。這也是美的2.34億元“豪娶”華凌的過程。
劉亮稱，美的是被華凌的三大資源所吸引。首先是華凌的品牌價值。華凌品牌在華南地區的知名度和名譽度很高，可以說華凌品牌價格定位高于美的，也就是說當華凌的生產成本和美的的生產成本持平時，就可以獲得比美的更高的利潤。
其次，華凌在冰箱領域擁有很好的研發和生產制造能力。華凌集團近20年的冰箱從業經驗、合肥華凌小冰箱生產基地的建立，都為美的在冰箱產業大展宏圖提供了強有力的支持。華凌2004年中報顯示，它的大小冰箱銷量達到53.87萬臺，營業額高達36.55億港元，預計年終銷量將達到130萬臺。在華凌原有生產平臺上，通過一系列改造，可以使美的旗下冰箱產能達到200萬臺。
第三，華凌在香港上市，與國際化運作管理接軌，積累了相當的經驗和人才。美的以A股在國內上市，2005年產值達到500億元。在美的旗下眾多的子公司中，惟有華凌在香港上市，這對美的集團的國際化運作來說是必不可少的，也將為美的未來向海外市場發展提供方便。
另外，美的也將逐步輸出先進的管理機制，為華凌注入新的生機和活力。
“美的芯”打造新華凌
據華凌集團總裁劉亮介紹，目前華凌已基本完成了組織架構調整，生產經營恢復正常。集團公司在加強成本管理、降低非主流業務支出的同時，進一步密切了與上下游合作伙伴以及銀行的良好合作關系，以求增加現金流。
劉亮告訴本報記者，美的集團入主華凌以后，對以國內營銷為主的華凌電器公司進行了重新整合，進一步推行扁平組織結構，提高運作效率和對市場的反應速度，整個集團全面加強了企業內部管理，企業內部各項新的經營管控機制正在逐步完善。
美的集團董事局主席何享健曾經表示，控股方的變化，沒有改變華凌的發展方向。美的集團收購華凌的主要目的就在于繼續做大做強制冷產業，因此華凌專注于制冷產業的市場定位并不會發生動搖。
事實上，美的集團對華凌的經營前景很有信心。華凌品牌將在繼續使用的同時保持獨立運作，同時在獨立運營的基礎上，華凌能夠充分利用美的集團的平臺與資源，實現規模、效益的優勢互補，力爭實現一年扭虧為盈、兩年跳躍式大發展。
劉亮稱，華凌必須逐步引進美的集團先進的管理理念和企業文化，制定更多好的政策。好的政策體制有一個很重要的標準，它應該能讓員工要做事，而不是要員工做事。隨著對華凌的重組由最初的摸索期進入到大規模的推進階段，在體制、資產、技術等一系列問題開始得到解決的時候，華凌與美的在成本理念、營銷理念、人才理念等諸多方面存在的差異也漸漸浮出水面。如何確保兩種企業文化水乳交融，華凌的原則是通過內部運行機制、管理方式和規章制度的整合，遵循“取長補短”的原則，做到在理念上逐步融合，在規章制度上取長補短，通過整合過程的循序漸進，形成大家認可的、切實可行的科學管理制度，從而建立起新華凌的企業文化。
令人關注的是，自美的集團入主以來，華凌空調的價格持續上調。集團總裁劉亮表示，企業的競爭實質上就是品牌的競爭，所有技術競爭、資本競爭、人才競爭最終都體現在能否樹立強勢的知名品牌競爭。因此一個企業要想做大做強，走規模化經營之路，必須創立一個成功的品牌。華凌2004年一舉奪得了空調、冰箱兩項中國名牌稱號，這說明華凌產品有著巨大的市場潛力空間。在價格回調后，華凌空調將與美的空調產品形成一個更加完善的價格體系，更能配合集團整體的營銷策略。
劉亮認為，在吸收美的集團企業文化后，華凌必須完成兩大任務：一方面帶領和修煉出一支優秀的精英團隊，為美的集團的國際化進程輸送優秀人才；另一方面則是提升產能，目標為2至3年產能達到空調200萬臺、中雪冰箱150-200萬臺、合肥冰箱300萬臺。
劉亮表示，有生命力的企業應該能夠妥善解決以下三方面的問題：一是產權清晰問題；二是良好的法人治理結構；三是企業自身的能力問題。作為新華凌的管理者，他將借這次有利契機，帶領華凌甩開包袱、放開手腳，學習借鑒美的集團先進的管理方法，實行徹底改革，堅持以業績為導向，真正把華凌做大做強。
總裁剪影
劉亮，畢業于上海交大，在鎮江船舶學院獲得管理學位。曾任六機部第9318廠工程師、廠長助理，后來就職于廣東美的制冷家電集團家用空調國內營銷公司總經理、商用空調營銷公司總經理，現為華凌集團有限公司總裁。
(中國民航報IT周刊 1月31日出版)
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