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陳曉:永樂三變與國際化恐懼癥


http://whmsebhyy.com 2005年02月01日 04:58 第一財(cái)經(jīng)日報(bào)

  本報(bào)記者王如晨發(fā)自上海

  實(shí)在沒有想到,2004年銷售總額達(dá)160億元的永樂家電,其管理總部竟在上海南匯區(qū)周浦鎮(zhèn)一條鄉(xiāng)間氣息尚未褪盡的街道上。

  不過,永樂公司董事長陳曉對此似乎不以為然,他的微笑里還有些自得。他說,沃爾
瑪總部不也曾在鄉(xiāng)間嘛。

  兩個(gè)小時(shí)中,陳曉共變換了三種姿勢,談?wù)摿怂膫髌婀适乱约坝罉返?年。

  沒有回頭路“我與永樂之間,簡直就像一個(gè)傳奇故事。”

  陳曉率領(lǐng)46位同事共創(chuàng)永樂家電的經(jīng)歷,的確已經(jīng)成為一個(gè)故事。

  事實(shí)上,陳曉與永樂關(guān)聯(lián)在一起至今已經(jīng)12年。不過,前4年盡管他一直擔(dān)任副總經(jīng)理,一切似乎并不屬于他。

  “我經(jīng)歷了原永樂電器初創(chuàng)、輝煌、衰落與死亡的全部過程。1996年最后一刻,公司高層無奈宣布因決策失誤倒閉時(shí),我們實(shí)在太痛苦了。”

  “在當(dāng)時(shí)的國企,我們很難掌握自己的命運(yùn)。我們?yōu)檫@個(gè)企業(yè)付出很多,最后時(shí)刻難以面對離去的事實(shí)。但是有一種樸素的感情還在,那就是,我們?yōu)槭裁醋约翰荒馨盐兆约旱拿\(yùn)?”

  于是,47人共同創(chuàng)業(yè)的故事誕生了。

  “下海激情與難以割舍的感情糾結(jié)在一起,我們根本沒有回頭路。”陳曉說,“我們付出了許多,心理上難以放棄。因此,我們47人決定以100萬元買斷永樂電器的品牌。”

  “假如經(jīng)營不善,我們四處借來的錢很可能血本無歸,對我來說,差不多也是傾家蕩產(chǎn)。老實(shí)說,在46位同事的信任基礎(chǔ)上,我的壓力很大,心里有一種悲壯感。”

  陳曉認(rèn)為,他在最后時(shí)刻能夠表現(xiàn)出勇氣,擔(dān)任46人的領(lǐng)導(dǎo),除了他之前的工作能力得到大家認(rèn)可之外,與他的人生遭遇緊密關(guān)聯(lián)。

  “一個(gè)人的幼年經(jīng)歷會對他產(chǎn)生很大影響。”陳曉說,“我的童年很不幸。我出生在大躍進(jìn)年代,1歲時(shí)得了小兒麻痹癥,大病一場,最后一條腿殘廢了。10歲那年,父親又過世了。也許人在逆境中會產(chǎn)生超越的念頭,當(dāng)時(shí)我就有一個(gè)模糊的想法,一種補(bǔ)償心理,那就是一定要創(chuàng)造些東西,使那發(fā)生過的不幸,不再發(fā)生。”

  而促使他真正認(rèn)真思考這個(gè)問題的,卻又是他成年之后的又一次家庭變故。

  1993年,陳曉的妻子身患重病,四處借錢醫(yī)治、債臺高筑后,依然未能挽回妻子的生命。“那時(shí),我在永樂任常務(wù)副總,在別人眼中,我有著不錯(cuò)的前途。但是作為主要經(jīng)營者,我感到很無奈的是,我付出了很多,得到的卻很少。我連家人的不幸在經(jīng)濟(jì)上都無法去承受。”

  “這是一段痛苦的經(jīng)歷,每當(dāng)我想起那40萬元債務(wù),我對財(cái)富的渴望都會被喚醒。我想,有一天,我一定要自己去創(chuàng)造事業(yè),創(chuàng)造財(cái)富。”陳曉說。

  但是,他沒有想到,這一想法竟然是在自己任職的公司倒閉的基礎(chǔ)上才得以實(shí)現(xiàn),似乎有些殘酷。

  偶然8年

  談起永樂品牌這8年的輝煌,陳曉說,實(shí)在太偶然了。

  “盡管我們都有家電渠道經(jīng)驗(yàn),但是由于資金實(shí)力非常弱,我最初的經(jīng)營思路相當(dāng)原始——進(jìn)口電器,代理批發(fā),以品種數(shù)量、低價(jià)爭取短時(shí)間內(nèi)獲取資本。”陳曉說,“當(dāng)時(shí)我們打出的口號是‘千種品牌,萬款家電,總有一款適合你’,除了價(jià)格,其他具體市場操作手段并沒想很多。”

  但是,由于永樂家電是當(dāng)時(shí)上海首家家電專業(yè)零售、批發(fā)賣場,它打破了上海家電市場原有的國有企業(yè)一統(tǒng)天下、價(jià)格居高不下的局面,永樂很快俘獲了上海老百姓的消費(fèi)心理。

  這種快速發(fā)展的勢頭一直持續(xù)了三年,永樂在這三年內(nèi),迅速完成了資本的初步積累。陳曉說他非常懷念那三年的激情時(shí)光,他認(rèn)為,在激情中創(chuàng)業(yè)、工作,能夠煥發(fā)出無窮的力量。

  但是,當(dāng)公司的財(cái)產(chǎn)達(dá)到相當(dāng)?shù)臄?shù)量時(shí),這種激情卻很快被一種“小富即安”的思想稀釋了。

  1999年,永樂家電經(jīng)歷了一次人事動蕩。當(dāng)初一同下海的47個(gè)人,有7人離職而去,其中包括一名副總經(jīng)理。

  “那是一次‘小富即安’的思想暴動,也是一次分家。3年里,我們的確賺了一大筆錢,大家開始對個(gè)人與企業(yè)的未來以及兩者之間的關(guān)系迷惘起來。一些人的財(cái)富已得到了相當(dāng)?shù)姆e累,不愿再承擔(dān)未來風(fēng)險(xiǎn)。”陳曉說。

  陳曉說他能夠理解離別者的想法,“每個(gè)人都承受了三年的經(jīng)濟(jì)壓力,為重造永樂付出了很多,我永遠(yuǎn)感謝他們。”陳曉說。

  這次促使陳曉開始重新思考永樂的定位。

  1999年,永樂家電放棄單純的批發(fā)零售,開始轉(zhuǎn)向連鎖經(jīng)營,并不斷進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新。這一變革頗有成效,從1999年到2004年,永樂門店發(fā)展到108家,2004年總銷售額高達(dá)160億元。

  “事實(shí)上,我自己也在變,一直在想,三年激情過去之后,我需要憑借什么領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。”陳曉認(rèn)為,那時(shí)他開始對企業(yè)的經(jīng)營理念逐步有了自覺,“感覺非常興奮”。在他眼里,永樂家電是一家流通服務(wù)型企業(yè)。

  國際化有點(diǎn)“怕”

  實(shí)現(xiàn)國際化,是永樂家電未來三年的戰(zhàn)略。但是,陳曉談到國際化,似乎有些“怕”。

  “這8年,永樂人依賴我,是因?yàn)槲业墓ぷ鹘o了他們信心。但是我畢竟不是天才,永樂有它自己應(yīng)有的發(fā)展規(guī)律。”陳曉說。

  在經(jīng)過一次教訓(xùn)后,陳曉的這種感覺更加強(qiáng)烈。

  2003年底,感受到數(shù)碼產(chǎn)品發(fā)展的潮流,陳曉決定,2004年,永樂要在上海要開50家數(shù)碼專賣店,并親自做了提案,“自我感覺很不錯(cuò)”。由董事會提出后,很快得到了經(jīng)管會全票肯定。

  但是,數(shù)碼專營店的形式并不成功,計(jì)劃建造的50家店只開了一家,最后草草收場。

  這件事對陳曉觸動特別大。陳曉說,他曾坐在辦公室里閉門思過幾天。之后,他專門召集公司各部門負(fù)責(zé)人對自己的決策進(jìn)行反思,最后明文規(guī)定:凡有董事長的提案,若沒有反對票,該提案將不準(zhǔn)通過。

  “我自己清醒,還是犯了‘老板拍板’的錯(cuò)誤。這是民營企業(yè)的通病,完全靠自身太難改造了。”陳曉說。

  陳曉意識到,永樂急需國際化,希望通過內(nèi)外力結(jié)合,才能徹底改變這種現(xiàn)狀。

  “事實(shí)上,我們一直尋求與國際資本的合作,以改善我們的資本結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu),目前,我們與摩根士丹利已達(dá)成戰(zhàn)略投資合作協(xié)議,下一步我們將爭取海外上市。這是二次創(chuàng)業(yè)的過程。我個(gè)人感覺,這比上一次創(chuàng)業(yè)困難得多。”

  陳曉認(rèn)為:“不同的資本結(jié)構(gòu)對人的要求不一樣,對我來說,這是一種自我蛻變、自新的過程。”

  “我每天都很緊張地學(xué)習(xí),擔(dān)心自己跟不上永樂發(fā)展的速度。”陳曉說,除了每天早上完成看報(bào)表與昨日銷售材料等必修課外,他現(xiàn)在的閱讀量比以前增加了一倍,同時(shí),獨(dú)立思考的時(shí)間也盡力拉長了許多。

  “這樣的感覺真好。”陳曉說,“如果每隔幾年,永樂有這樣的發(fā)展機(jī)遇,每隔幾年,我個(gè)人有這樣的‘怕’的心態(tài)。我相信,永樂家電一定絲毫不會畏懼跨國零售巨頭。”






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