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經典案例十四
去年的車市寒流讓轎車生產遭遇重創，商用車生產卻一枝獨秀。
杭州不是轎車生產基地，但正在努力打造成為商用車和特種車生產基地。杭州人引以為自豪的，是杭州有一家東風日產柴汽車有限公司，它生產的高品質高環保商用車代表了中
國商用車的發展方向，從而確立了杭州造車業在全國汽車界的地位。“領先一步，就是領先許多”，東風日產柴用這樣的理念引領著國內商用車的現代潮流。重要的是，東風日產柴在引進國際先進產品和技術的同時，尋找著自己的發展空間，不斷探索，以逐步實現從產品到技術的全面本土化，探索出一條中國商用車的發展之路。總經理江川認為，轎車的發展之路也就是商用車的發展之路，目前東風日產柴要練好基本功，等三四年后國際汽車巨頭大舉在中國設廠時，我們中國人自己的高端商用車已樹立起一個樣板。
去年東風日產柴銷售700多輛重型商用車，占高端商用車市場近10%的份額。
占領中國商用車生產制高點
——訪東風日產柴汽車有限公司總經理江川
東風日產柴1996年在杭州成立，是中日合資的公司。東風汽車和日本日產都是持大股、有決定權的大股東。它主要采用日本日產高附加值產品和含金量很高的技術，實行本土化生產。在全國所有商用車中，近10%的市場份額并不起眼；在同五十鈴、三菱、日野、VOLVO這些國外原裝車的競爭中，屬高檔車的佼佼者。
東風日產柴與大量國產車的定位有所不同，引進技術產品，并作一些適當的國產化和改進，以滿足中國市場的需要。
江川總喜歡考慮一個問題：中國商用車的發展方向是什么？以轎車為例，10年前的北京，滿大街都是黃色的夏利。那時候人們的夢想也許是有一天能買輛小夏利到處兜風。10年過去了，幾乎沒有人再把這當成自己的夢想。中國汽車行業發生了巨大的變化，人們的觀念也在發生變化。這樣的變化預示著中國的商用車也會朝著這樣的方向發展。
中國商用車是從早先的農用車，向中型卡車、重型卡車發展的。當轎車發展速度放慢之后，商用車有了適度的增長空間，目前我國商用車以20%的速度增長。基于這一點，江川認為，中國的商用車尤其是重型商用車，會不斷發展并在不久的將來跟國際接軌。然而，國外都把商用車作為賺錢的工具，地位遠遠高于轎車；但商用車在中國僅僅還是一個簡單的勞動工具。從中型卡車向重型卡車過渡，國外經歷了幾十年的時間，而在中國，這個過程是四至五年。隨著經濟和汽車行業的發展，人們的觀念會得到改變。目前東風日產柴的產品，引領了商用車未來的發展方向。
國際上高檔商用車的發展中，對高品質、高可靠性、高環保，都有一定的要求。所以，要縮小與國外高檔商用車的差距，就要做高品質的商用車。目前這方面國內與國外存在很大的差距。江川說東風日產柴一輛水泥泵車價值兩三百萬元，光一個底盤就價值50多萬元。有高的內在技術含量作為支撐，才能體現出高檔商用車的價值。
企業和市場的定位決定產品的品質。東風日產柴的定位使東風日產柴在起步以及每一步的探索時都具有前瞻性和超前性。江川說，2004年對于東風日產柴來說，環境非常嚴峻。美元貶值和日元升值增加了進口零部件產品的成本，削弱了品牌的市場競爭力；國家加大宏觀調控，減少了基礎設施項目的投入，使重型工程用車的需求量大幅度下降；汽車消費信貸的中止嚴重制約了東風日產柴這樣的高品質高價值品牌重型車的購買力。雖然外界環境并不樂觀，但是相對這個領域的競爭對手來說，東風日產柴的市場占有率不降反升。最主要的競爭對手市場占有率均有所下降，而東風日產柴則從原先的9%小幅上升到了近10%。
江川告訴記者，面對2005年的變幻莫測的市場，他們要做的，就是強化產品，強化營銷網絡。他們將加大與專用車改裝廠的合作，為終端用戶提供專用車，使產品優勢得到充分體現；同時，充分借用東風汽車與日本日產原有的營銷網絡，三方達成“協力銷售”協議，引進東風公司成熟的營銷管理模式，為我所用。同時，江川希望結合實際，引導股東方加大戰略投入。并通過自己的努力，盡可能使大部分的零部件本土化生產，規避日元升值的壓力，為未來打好基礎，使整車組裝廠向小型的汽車集團方向拓展。
“清醒認識中國整個汽車行業的地位和現狀很重要”，江川說。轎車發展的軌跡就是日后商用車的發展軌跡———引進、消化、發展、創新，形成自主品牌，這才能大大縮短與國外造車業的距離。東風日產柴的第一步是完全照搬技術和零件引進，但下一步要走的路已經定好：根據中國市場的需求，作出適應性的改造和開發，直至有一天和日本日產直接在新產品方面合作研發。認識差距，拿進來，走出去，這就是江川和東風日產柴正在和即將要做的事業。
經典案例十五
巾幗不讓須眉。在杭州車市的前沿，一直活躍著不少有思想、有見地、有作為的女老總們，她們以其更具親和力的姿態和不凡的膽識在車界創造出一道屬于自己的亮麗風景，為杭州的車市增輝添色。屠英仙就是其中的一位。
一汽大眾旗下的寶來、捷達、高爾夫都是業內外公認的好車，但好車要得到大家的認可，也需要經銷商的大力推廣。尤其是去年這個車市流年，推廣好車也不容易。浙江一汽在女老總屠英仙的帶領下，以銷售2200多輛的佳績連續第3個年頭摘得一汽大眾東南大區的銷售桂冠，并連續3年實現年銷量平均30%以上的增幅。在推廣節能環保型車上，浙江一汽更是邁出了堅實的一步：在杭城新增的700多輛TDI寶來柴油車中，浙江一汽的份額占到54%。
屠英仙在接受采訪時謙遜地說，“團隊合作”是浙江一汽的制勝法寶，而她本人也只是團隊中的一個普通成員。
賣車的前提是經營好團隊
——訪浙江一汽汽車銷售服務有限公司總經理屠英仙
在風云變幻莫測的去年，寶來、捷達、高爾夫也遭遇了滑鐵盧：1月份為銷量的最高點，二三月份就開始下滑。屠英仙深深思考，在市場變幻的年代，什么才是企業的核心競爭力？是團隊的戰斗力。
內因決定外因。這個哲理很多人都知道，但真正落實時，卻要比想像的困難得多。“精誠團結”、“服務至上”等激勵性的口號雖是企業文化的一部分，起作用的關鍵還在于實實在在地經營好團隊。
去年5月份，浙江一汽組織試駕游，搞登山運動，屠英仙把這看成是一個團隊合作的互助過程。隊員之間能親身感受到彼此間不是只有競爭，更需要坦誠的交流與溝通，互助、團結、友愛才是企業的人文精神。
為此，屠英仙在展廳設立市場部和大用戶部，各部又分設小組，既形成競爭機制，又在競爭中力求團隊效應。這在4S店中是比較少見的。市場部銷售員以其個人的魅力、經驗、技巧來服務并說服上門的客戶，但不能以個人英雄主義的姿態來示人，須講求團隊配合，事實上完成一項售車任務也需要同伴的協助。大用戶部主要是聯系發展單位團體等大客戶團購，運作機制也是如此。這樣的運作機制，不僅提高了員工彼此間的配合度，也提高了顧客的滿意度。
而用人則是關鍵中的關鍵。團隊精神發揮得好，在于靠什么人帶。屠英仙給她的員工搭建起了一個很好的平臺，不管新員工老員工，讓大家給企業提合理化建議，只要有想法、有闖勁的，她就留意并給予足夠的空間任其去發揮。這種不拘一格的用人方式，激發了每個員工的活力，搞活了整個團隊的氣氛，使浙江一汽整個團隊更有思想、更有拼勁。
浙江一汽還建立了一整套集銷售、服務、維修、獎金分配、日常管理等各項動態數據于一體的數據庫，實現內部資源程序化管理。每一個環節都有責任人，并有相應的監督系統，某個環節出了問題，不用老總親自過問，監督系統馬上能發現并及時糾正。如，銷售人員將每次的銷售、回訪等動態數據上傳數據庫，通過數據庫發現有些車輛沒來維修過，通過該庫就可馬上查出是哪些銷售人員回訪不及時或服務不到位把業務給流失了，那他在年底考核時將被扣獎金，而這些工作立即有人補做……
屠英仙說，有了這套機制我才能脫出身來忙其他的事，單位里只有簽字的事才找我。老總不在照樣各項工作干得好，這就是靠各部門、各位員工間的相互監督和配合。這種嚴謹的管理思路，使浙江一汽的每個員工都養成了自覺的行為意識。在每年的年終總結上，有90%以上的人都會附帶提企業發展的合理化建議，大家都在為企業的發展著想，大家都希望企業這個大團隊好。
浙江一汽還介入網絡銷售，與其他網絡共享資源，在車市最困難的時候把車賣到省內的其他縣、市。另外，在成立的俱樂部中搞起了“結對子”活動，把各行業的客戶集中在一起，結成“對子”，利用各自的資源、有效信息為對方服務，既促進銷售，又提高品牌的認知度、美譽度。去年，在一汽大眾對屬下4S店的企業忠誠度和滿意度的調查測試中，浙江一汽以高得票率在南方城市4S店中位居第一。
(文/吳紅橋程佳記者周燕 杭州日報)
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