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拒絕冒進
如果說在彭作義時代，青啤依賴“模糊感覺”獲取規模膨脹，現在金志國試圖通過各種手段來更精準地丈量這種“感覺”。三年來，在戰略、營銷、財務、管理、信息化、流程等方面，金志國固執地推進著這種重構式變革。與過去截然不同的是，青啤開始大面積引入
外部智囊，來引導、主持內部變革。三年中青啤重新制定了148項新制度，有70項流程經過了重新設計，新建了24個標準流程。
在這些看起來“務虛”的變化推動下，青啤正發生令業界驚異的變化。
首先是口味的一致性：50間工廠完全相同的口味。借助于AB的技術和管理經驗，青啤已經學會如何將不同區域的原料和水，釀造成口味一致的啤酒。
與“水下地震”同時到來的是青啤每年在產能上的增長。從2001年到2004年青啤從原有生產體系上獲得的產能增長每年約40萬噸，而贏利則由2001年的1億增至2004年前三季度的2.87億。
這場水下地震獲得了投資人的認可。三年來，青啤A股價格從5-6元漲至10-11元，香港H股由3元上漲至7-8元。2001年到2002年，青啤的流通股由散戶迅速轉移到了機構投資者手中，對此金志國流露出稍許得意。
45歲的金志國，正試圖將青啤引入一個理性而穩健的時代，他說他的目的是“在青啤內部建立一個平臺，所有一切在平臺上有序運轉”、“我在不在都沒有關系，這個時鐘自動運轉，我只不過上上弦。”同時，金志國避免任何風險性過強的收購。當比利時的英特布魯啤酒通過收購美洲飲料，一躍成為全球最大啤酒商，由此帶來業界專業還是多元的爭論時，金志國態度堅定，“很長一段時間我們走專業化道路�！�
對于青啤全面國際化所需時間，這個拒絕冒進的企業家回答說：“10年�！彼忉屨f，青啤的國際化分為兩步：第一步是在已經完全國際化的國內市場獲勝，第二步則是外向型拓展。第一步是整個發力的重心，國際化的最終目的是“地產地銷”，但對目前已經建立的貿易方式亦不會放松。
2004年12月底金志國前往臺灣，考察青啤在當地工廠的建設及市場狀況。前期的貿易方式已經使青啤在臺灣打敗所有外資品牌，成為當地“臺灣啤酒”最有力的競爭對手。在金志國的計劃中，正在試驗中的“臺灣模式”，未來會成為青啤海外擴張的模版。青啤也會嘗試在海外尋找為其定牌生產的企業，但金對此態度謹慎，“不能簡單學，畢竟我們對外部的市場認識有限�！�
在很多人看來金志國沒有彭作義身上縱橫捭闔的霸氣，金志國曾笑言，在青啤危急關頭越過頭上的數級領導擔任總裁，使他不得不收斂了個性。有意思的是，這兩個青啤一把手，先后都采取了完全與市場風向相逆的經營策略。當多數企業對產業整合完全陌生時，彭作義以卓越的遠見提前完成了青啤的歷史性擴張；而這兩年華潤和燕京繼青啤后大手筆擴張時期，金志國卻態度堅決地放下并購，著手全盤整合。這也使他充滿了爭議性，畢竟“收購目標已十分有限了”，這是準備擴張的青啤首先面對的現實局面。與彭作義時代對小而弱的企業兼并不同，金志國稱：“不放棄收購，但只有十萬噸以上、副省級以上的大廠才會進入我的視野。” 有幾家在彭作義時代收購、現仍持續虧損的工廠已經進入退出程序。
當收購標準放窄，目標越來越少時，擴張的重頭戲放在了“自建工廠提升產能”上。金志國說，“現在自建廠的門檻越來越低，相對并購存在的諸多隱性成本來講，選擇自建廠將成為潮流�！苯鹬緡恢M言，早在2001年青啤就預見并實踐了這一趨勢，過去三年青啤的產能提升也得益于此。究竟這是青啤的先見之明還是眼下的無奈之舉，有待時間證明。
現在青啤還需重新審視另一個挑戰者——華潤啤酒。由于華潤在啤酒產業上下游已有相當強勢的產業整合，未來必然給任何只具有單一優勢的企業帶來極大的考驗。
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