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本報記者 張紅芳 發自上海
在美國直銷市場，如新集團與安利、雅芳等并列五大直銷巨頭之一，而在中國市場經營的4年內，這位直銷巨頭因“來得不是時候”，無奈地采取了直營店的方式進入。
正像如新集團總裁賀楚門所說，“中國直銷市場容量巨大，約在100億到200億美元
之間。”如此令人垂涎的市場如新怎會無動于衷？賀楚門參與了整個直銷法的制訂研討過程，按他的預測，《直銷法》最遲今年3月份將出臺，于是，他正帶領他的團隊在中國緊鑼密鼓進行新一輪布陣。
以“直營店”扣門
1990年1月23日，雅芳作為第一家直銷企業在中國登陸，創造了一種生存方式的輝煌。而如新是在整整11年后進入中國市場，那時正是直銷方式在中國最顯灰暗的時刻。1998年4月，國務院頒布了《關于禁止傳銷經營活動的通知》。
“在當時，進入中國是戰略布局，我們只能放棄在美國的直銷優勢，選擇做直營店。”如新中國區總裁邱錦云表示無奈。
2001年，如新帶著這種無奈，在中國開設了第一家如新產品的專賣店，當時的主打產品是個人護理產品。之后的4年中，如新在華的實際投資達到了8000萬美元，2004年的銷售額超過了1億美元。
直營店的經營方式似乎創造了如新另一種生存方式。邱錦云對于直營店的成功是這樣分析的：這種直營店更適合中國的國情，以一種固定的方式能幫助如新更好地創建和推廣品牌和形象。他認為，直營店可以保證消費者在店鋪買到產品，一旦有出現不滿意的情況，消費者能找到地方要求退貨，大多數中國消費者比較信賴這樣的方式。
在如新看來，直營店已經幫助其扎穩了中國市場的根基，在中國直銷市場開放之前，如新中國高層的主要任務仍將是保持中國經營模式零售店鋪的業績。如新高層告訴記者：“今年在華的專賣店將達到200家，而隨著店鋪數量的增加，在中國的布局也將由沿海地區的一線城市向中國內地所有地區延伸。并且還將逐步向中國轉移生產基地，建設全球最大的生產制造中心。目前，如新在中國內地已擁有120家直營店，3家工廠，2個研發中心。”創“直營店直銷”《直銷法》的頒布，將給直銷帶來一次重生，也給了如新這樣錯過時機的企業一次反撲的機會。
如新卻選擇了一種獨特的方式——直營店直銷模式來實現其中國式直銷的第一步。區別于“通路模式”和“產品模式”，這是一種不流動的直銷方式，直銷的范圍僅僅局限于如新的直營店內部。
如新高層認為，這種方式將能幫助其在制訂《直銷法》的過程中實現平穩過渡。第一站將選擇上海作為試點直銷業務，繼而擴展到廣東、江蘇、浙江，進而推廣到中國各地。
邱錦云透露，目前中國120家專賣店里擁有的5000多名店員，他們將成為直銷隊伍的首批銷售領導者，估計中國直銷開放后，如新在中國將擁有1.5萬到2萬個全職直銷商。作為美國直銷巨頭，如新集團公司在全球目前擁有70萬左右的直銷商。
現階段，如新主要將采取招聘兼職人員擔任直銷商的工作。配合直營店直銷的模式，如新專門成立一個部門組織相關直銷經營知識的培訓。
專家分析，之所以如新選取了這種比較“中庸”的直銷模式，是受到了供應鏈建設的制約。如新在中國現有的模式是直營店方式的零售，即如新的生產商直接提供產品至直營店，直營店賣出產品至消費者，供應鏈條非常簡單，如新可以直接控制流通的全過程，避免了供應鏈出現混亂。
而像雅芳這種既有店鋪，又有專職銷售人員的直銷模式需要一種極其完備的體系，需要一個很有彈性、反應極快的供應鏈。
所以，如新“直營店直銷”的迂回模式為其爭取了轉型的時間優勢，即使中國直銷市場馬上開放，市場仍有6至9個月過渡期。另外，直銷法細節的不確定性也是如新迂回的一個因素。
1月11日，如新華茂光子掃描基地落成，如新集團正式帶著它的保健品進軍中國市場，競爭目標直指“善存”和安利“紐崔萊”。在海外，如新企業集團旗下的華茂營養保健品的銷售收入占到集團銷售的半壁江山。
而如新的這款保健品還沒來得及申請到“健字號”。如新布陣中國的匆忙和迫切可見一斑。
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