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——訪美菱集團董事長王家章
本報記者 孟歌 王永群
作為安徽第一個全國馳名商標，美菱的發展歷程幾乎濃縮了安徽乃至全國家電企業的風雨路程。
從粗放到集約，隨著美菱不斷做大做強，集權制管理模式所帶來規模效益上的“虛胖”問題日漸突出。2002年7月，美菱易帥，時任集團副總的王家章接替美菱開國元老張巨聲執掌美菱。2003年6月，美菱變陣：集團將其所轄股份20.03%的股權轉讓格林柯爾從而使自己對上市公司——美菱股份持股權削減至10%，在經營上美菱股份與集團公司徹底分家，在轉讓過程中美菱集團保留的最后底線是除冰箱、冰柜、空調之外的美菱品牌屬于集團。
美菱陣變引起了極大的爭議與猜疑。“除了品牌什么都沒有”的美菱將駛向何處？
合資、租賃、OEM，經過兩年多突圍，美菱在復蘇。2003年銷售收入同比增長80.84%，利潤增長105.9%，2004年銷售收入同比增長62%，利潤增長15%。
從這種意義上來說，重提美菱，或許對日前紛紛擾擾的家電業有所裨益。為此本報記者日前專訪了現任美菱集團董事長、美菱股份副董事長王家章。
產權改革：采取混合所有制
記者：先是股權轉讓，接著大力引進民營和外資，新成立的公司股權結構各不相同，是什么給了你改革的勇氣？
王家章：是形勢所逼。像美菱這樣的老國企，由于歷史的原因，建立一個資產優良、資源充沛、競爭力強、頗具潛力基礎之上的產權結構尤其重要。以現在的美菱股份為例，我們集團雖然只擁有9.8%的股權且經營權在格林柯爾，但股權轉讓對整個美菱的影響可以說是一次完全的“革命”，不僅解決了一股獨大一言堂的弊病，有利于美菱股份走上良性循環的道路，更重要的是它改變了所有美菱人的觀念。
記者：混合所有制的“混合”在集團公司現有二十余家子公司中體現得淋漓盡致，你能詳細介紹多元化的“混合”法嗎？
王家章：總體上取長補短互惠互利，也就是通常所說共贏。在產權改革方面，我們沒有統一的模式，也不搞一刀切，只要符合標準，看準了就去做。
對于存量資產，我們利用存量引增量，借用外力盤活。例如在洗衣機項目上，分別引進美國和浙江的兩個合作伙伴，共同推進洗衣機項目的發展。
以退為進，把國有股減持與招商引資結合起來。在離子水項目上和香港天年公司合資經營，我們讓出一部分股份但贏得了市場，同時還帶動了相關配套業務的同步發展。
對于非主營業務例如美菱大廈，集團采用了租賃經營方式。餐飲業不是我們的強項，以前大廈每年虧損100多萬，現在通過招標租賃的形式，每年還能為集團固定上繳租賃費330萬。對于醫院、幼兒園、食堂等集團采用主輔分離的方式，成立專門的物業公司，讓其自主經營。
品牌運營：
用賽馬機制確定核心企業
記者：企業生存發展最大問題是核心競爭力，解決這一問題光靠優化存量資產遠遠不夠，還要有自己的拳頭產品。你的下一個拳頭產品是哪一個，在項目和品牌之間你是如何運作的？
王家章：在集團公司現在多元化的格局中，充分發揮每個產業的優勢使之成為集團公司一個經濟增長點是我們現在的目標，當前對外還沒有明確表示哪個項目是重點哪個項目是核心。沒有確定核心業務是因為核心業務應該由市場說了算，品牌是市場競爭出來的。下一步我們將在現有產業中間用2-3年時間采用賽馬機制確定核心企業，誰跑得快誰就是核心，然后再有目標培養。
記者：從2003年底美菱對小家電貼牌生產就實行了“宏觀調控”，2004年11月8日，美菱所有小家電企業全部遷入美菱肥東工業園統一入園生產，這是否意味著美菱OEM時代的終結？
王家章：2002年美菱就在江浙一帶做貼牌生產，OEM是美菱在品牌上的一種運營嘗試但并不是目的。國內家電企業在主業上升空間有限的情況下都想方設法在多元化上排兵布陣，各個品牌相互之間都有滲透，當時我們做OEM就是基于這種目的出發的。如果全部上線，資金、人才都不可能，做貼牌的好處是先有市場后有工廠，還可以防止產能過剩。經過一段時間摸索，針對OEM生產經營模式所帶來的質量控制難題，我們將OEM的范圍進行收縮，選擇市場前景好的項目統一進入工業園生產，研發制造兩手抓，將我們的品牌維護好。
經營機制：廠長制的終結
記者：你上任后將突破口放在了經營機制上，這在一定程度上意味著張巨聲時代集權管理模式的終結。美菱現在經營機制的改革思路和進展如何？
王家章：美菱經營機制改革和產權制度改革是同步進行的，有了自下而上的產權制度改革作鋪墊，經營機制轉變就順理成章了。目前，美菱每個子公司產權清晰，各個環節的改革都是為了使員工、顧客、股東利益達到一致。
過去，自上而下層層指令高度集中的集權模式使美菱內部業務鏈過長、運行效率低下。現在美菱的新企業是完全按照現代企業制度建立起來的，從過去“產-供-銷”的計劃式流程向現在“銷-供-產”市場化流程轉變，集團公司充分放權，各個子公司都是獨立的實體，獨立地面向市場、獨立運作。
記者：外界認為張巨聲時代美菱的發展戰略在做大和做強之間沒有很好統一起來，于是就造成了美菱在規模和效益上的虛胖問題。有了前車之鑒，美菱新的發展戰略是什么？
王家章：“加大品牌擴張，尋求新的增長點”是美菱集團新時期成長與發展的一個重要環節，美菱子公司現在已由13家發展到20多家，產品覆蓋了家電業的絕大部分類別，隨著產業增加，我們確立了新的發展戰略：以“美菱”品牌為核心，抓住品牌優勢，將品牌和經營管理相結合，利用品牌創效益，擴大品牌內涵，推動集團多元化產業的快速發展。
一方面發揮品牌優勢，吸引各類投資，按照新機制，建立以市場為導向的家用電器及其他產品的終端產品營銷和制造基地，經營直接面向市場的產品；另一方面依托家電布局調整這一宏觀背景，加大加快對原有配套企業和其他企業配套能力，擴充產能和提高產品的技術含量，實現與區域內家電產業的同步發展。此外繼續以白色家電及小家電、材料工業、健康家電、配套產品為支撐。
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