蒙牛變陣：體驗15000家加盟商的掌控風險 | |||||||||
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| http://whmsebhyy.com 2005年01月13日 05:48 第一財經日報 | |||||||||
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本報記者 張紅芳發自上海 韓國強是蒙牛的第一個簽約經銷商，加入蒙牛的第三個年頭，他的身份發生了變化。在連續接受蒙牛內部4次加盟商的專業培訓后，2005年，他順理成章成為蒙牛的第一批連鎖加盟商。
蒙牛在全國擁有2000多個經銷商，所謂的“經銷商轉加盟商”是指弱化傳統經銷商“分”的功能，提升經銷商的銷售能力和對市場的熟悉度把握度。記者了解到，蒙牛準備用5年時間，在全國開設15000家連鎖加盟專賣店。為此，早在去年4月，蒙牛公司連鎖事業部北京蒙牛科技發展有限公司成立，全權負責連鎖加盟的具體工作。目前蒙牛在全國已經開出60家加盟店，主要經營蒙牛的液態奶、冰品系列產品。 北京蒙牛科技發展有限公司總經理蕭桂森告訴《第一財經日報》記者，從去年底開始，蒙牛從全國2000多個經銷商中遴選了20個作為第一批加盟商。加盟遵從自愿原則，分兩種加盟形式：負責片區的加盟商和直接做專賣的個人專賣店，片區加盟商對個人專賣店有管轄權和配貨權。在前期，加盟商主要由當地經銷商供貨，做到一定量后貨品由廠家直接提供。 業界認為，蒙牛此次捆綁式的嘗試無論對企業，還是經銷商來說，都是一次不小的風險。 蒙牛野心 蒙牛的變陣，目的是想實現和經銷商的捆綁，穩固其銷售通道，形成壟斷的銷售體系。這和娃哈哈之前的“聯銷體”有異曲同工之處。“一旦蒙牛如愿實現5年后全國15000家專賣店的布網，則擁有了自己穩固的銷售終端，那時，不排除它會在專賣店中引入其他商品，涉足零售業。”一位不愿意透露姓名的業內人士告訴記者。 目前，零售終端的嚴重盤剝給廠商帶來不小的壓力，高額的進場費使得大多廠商進超市只是實現品牌的宣傳，真正能盈利的非常少。像天友、光明等乳制品企業都先后開設自己的超市，而蒙牛正是跟進這種趨勢，搶得主動權。 蒙牛一貫注重對終端的投入。在開辟各地銷售市場時，曾常以大手筆挖掘當地的銷售人才。江洪則是蒙牛成功進入上海市場的關鍵人物。江洪原光明乳業市場銷售經理的身份為蒙牛鋪平了路。據相關人士透露，蒙牛的大區經理基本都持有公司股份，也就是說公司和經銷商是一個利益共同體，這和其他公司的經銷商體系有很大區別，也是蒙牛籠絡穩固經銷商隊伍的關鍵之舉。 負責連鎖加盟的總經理蕭桂森對蒙牛“經銷商”一事是這樣解釋的，他認為，中國傳統的經銷商正在經歷一場危機，其分和銷兩種職能正面臨挑戰，經銷商的分流作用將越來越多被第三方、第四方物流替代；而在銷售方面，面臨著像沃爾瑪、家樂福這樣的零售商將直接向廠商要貨的威脅。 在接受《第一財經日報》記者采訪中，蕭桂森認為：蒙牛此舉主要是提升經銷商對零售商的服務。經銷商轉型后，可以同時擁有雙重身份，以加盟商的身份可以經營3~5家直營店，他認為這是傳統經銷商提前優化自身的最好途徑。而這種說法遭到了部分經銷商的質疑。 經銷商的風險 韓國強是蒙牛優秀的經銷商代表，他告訴記者：“蒙牛的加盟店形式在提升蒙牛品牌形象上將大有裨益。”為此，他已經積極開出第三家店鋪，但同時他承認，高額的加盟費用和前期投入使得經銷商短期內將面臨較大風險。韓國強的三家店鋪都在南通的普通社區，正常經營下，每家的盈利在2000元/月左右。 上海銘泰銘觀乳業咨詢公司總經理勞兵告訴記者：“代理乳業的經銷商一般手里都擁有3~4個品牌，專門經營一個品牌的少之又少。”他認為經銷商如果單獨經營一個品牌，不足10％的利潤將很難活下去。 蒙牛在把經銷商轉變為加盟商后，將被完全捆綁——不能經營其他的乳業品牌，專賣店也只是蒙牛品牌產品。也就是說，一旦其選擇了蒙牛，那就是孤注一擲，而一個片區加盟商首先要向蒙牛公司交25萬元加盟費、25萬元保證金和5萬元權利金等，要啟動區域市場，前期的投入就達100多萬元；個人專賣店則要一次性交付5萬元。前期的投入是否能收回？乳業的加盟經營形式是否能成功？是否會引起在要貨過程中的價格紊亂？之前有媒體報道稱，在這種顧慮下，不少蒙牛的經銷商這回還是不買蒙牛的賬。 縱向一體化的趨勢在國際乳業市場正在減弱，乳企紛紛轉向第三方物流或第四方物流。而中國的乳企卻在不斷往上游包裝材料、下游零售延伸。采訪中，不少專家質疑，這是中國乳業的過渡現象，還是中國特色的乳業之路？ 無論如何，對于蒙牛來說，這次的轉型事關重大。一旦侵犯到經銷商利益，引起經銷商倒戈，后果將非常嚴重。
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