便利店：零售業星星之火

　　隨著國內一些大城市內便利店的遍地開花，有人認為便利店在未來兩三年內，將會是國內的零售業在繼當年的百貨商場、大型超市之后，又一波新業態的攻城略地。如何打造一個領先的連鎖便利店品牌，是新一輪零售攻略最值得關注的問題。

　　從“便利店”業態的產生剖析，我們找到了可以迅速成為中國領先便利店品牌的最便利的必經之道：特許經營。

　　最貼近群眾的零售業：便利店

　　說到便利店，就不能不提及世界最大的連鎖便利店7-11，這個源自工業社會中普通人作息時間的名字是如此深入人心，以至在成龍的電影《尖峰時刻II》中嘮叨鬼詹姆斯.卡特的綽號就是“7-11”，因為他能從早上7點鐘起床開始一刻不停地嘮叨到晚上11點鐘睡覺，盡管現在7-11已經因應現代消費社會中人們的生活習慣將營業時間擴展到了全天24小時。

　　便利店這種零售業態是在大賣場(Hypermarket)基礎上，為滿足顧客對便利性的要求而產生和發展的。超市大賣場的特點在于以齊全的商品種類滿足消費者一站式購物的需要，而且大批量采購能實現價格的低廉。但是大型超市的商圈一般較大，離消費者的距離較遠；賣場太大，商品種類太多，顧客要找到需要的商品費時費力；由于人多需要排長隊結賬，這些對消費者少量、急需的購買來說非常不便。因此在滿足了消費者對價格和功能的需求之后，新的消費需求——如便利性購物的需求產生了，這就是便利店存在的前提。

　　便利店與超市大賣場相比，其便利性體現在好幾個方面。時間的便利性，營業時間18小時甚至全天24小時，一周7天，全年無休，更能滿足生活時間長的現代人的需要。距離的便利性，便利店比超市布點更加密集，集中在消費者生活、工作學習和休閑娛樂的地方，在距離上更靠近消費者。購買的便利性，便利店的賣場面積小，商品主要都是日常必需品和急需品，陳列簡單明了，使顧客能在最短的時間內找到最需要的商品，付款也很少需要排隊。

　　據統計，顧客從進入便利店到付款結束平均只需三分鐘的時間。當然，這些便利性的價值是要通過便利店商品的價格普遍要比一般超市高10%-20%來實現的。

　　便利店快速制勝：特許經營

　　國內便利店要真正蓬勃發展起來，必須利用特許經營的方式。以7-11在日本成功擴展的例子來看，自從1974年5月開設第一家便利店以來，拓展速度不斷加快，1976年5月第100家開業，1980年11月第1001家開業，1984年第2001家開業，1993年發展到6000家，1997年發展到7000家。在目前的八千多家店中，95%左右的是加盟店。便利店用需要與特許經營的方式結合，是便利店本身的產業特性和特許經營方式的特點決定的。

　　便利店要取得一定的規模，必須走連鎖經營的道路。既然便利店提供給客戶以方便，那么在商圈的規劃上，就必須考慮較高密度的覆蓋。便利店所經營的商品多為日用消費品，如食物、飲料、香煙等，這些產品的購買行為基本上屬于“沖動型購買”。如果不能夠讓消費者在消費需求產生后5分鐘之內看到自己的店面，那么也就沒有什么便利性可言了。這也就是“500米商圈”這個便利店商圈范圍定義的本質。

　　如果發展自有連鎖體系，以單一的資本向整個市場輻射，在資金占用、時間的拖延、人力的拓展方面都將受到很大的限制。盡管單個便利店比起其它零售業態來，初期投入似乎比較小，但是要支撐龐大的規模所需要的初期投入，可能就比其它業態高得多了。如果自行籌資，困難重重；如果依靠自身發展積累，則難以迅速發展。

　　另一方面，自愿連鎖如果發展松散的加盟方式，即利用一個品牌，整合現有的各類店面，是否可行呢？從經營的實踐來看，也是以失敗為主。例如，廣州的“8字店”，就是希望將原有的社區糧油副食品店整合為統一的品牌，但是，由于約束力不強，缺乏足夠的內部管理和監控手段，最終也不了了之。松散的加盟方式難以形成穩定的加盟關系和規范的市場運作，將各家店面從根本上連鎖起來，也就難以體現連鎖店在采購、營銷、運營等一系列問題上的規模效應。

　　而特許經營是在商業實踐中總結出來的一種獨特模式。盡管各國各地對特許經營的定義不甚相同，但是都至少包含幾個要點。首先，企業將自己獨特的產品、規范化的管理方式或者符號化的品牌等等有形無形的資產組合成特定的特許權。特許權的具體內容根據行業特點、企業實力等等不盡相同，但都是屬于該企業特有的。其次，通過一定的契約，企業將該特許權的內容交由符合一定標準的加盟者使用，并收取相關的收益。通過這種特許權的轉讓和受讓，使企業借助他人的資金和人力迅速擴展市場，也使加盟者可以直接利用已經實踐了的品牌或管理模式，避免了初期的風險。所以，有價值的特許經營無疑是一種對各方都有利，安全而迅速地拓展市場的發展戰略。

　　可以看到，便利店由于需要迅速形成規模，而且單店所需投資相對較小、經營相對簡單，因而非常適合采取特許經營方式來拓展市場。

　　特許經營的成功環境：本土經營

　　在美國，即便是一個小鎮，都會有一個沃爾瑪的super-center，但是，卻不一定會有便利店。

　　據稱人均國民收入達到3000美元以后，就具備了適于便利店發展的條件。3000美元只是一個數字，關鍵還是在于有沒有出現大量而集中的對購物的需求在品質之上出現對便利的更高要求這樣的人群。

　　以日本的便利店為例，一般商圈半徑為500米，主要目標客戶有四種人：一是獨身的青年人，他們一般很少像普通家庭那樣大批量采購；二是剛成家的年輕夫婦或三口之家，會為家庭進行便利性購買；三是家庭主婦，她們在便利店購買在別處忘買的商品；四是中小學生，他們是便利商店零食的最大購買者。這些消費者都因為各自的特殊需要愿意為便利性的價值付出更高的價格。

　　而臺灣的7-11在經營中則發現，那些經常出入酒吧、卡拉OK和夜總會的“夜貓族”是光顧他們的重要客戶。當其他店面都關門的時候，這家24小時的便利店可以提供給他們足夠的方便。因此，支付高一些的費用也不會讓消費者感到過分和難以接受。

　　從本土的條件來看，盡管隨著中國經濟的持續發展，一些城市已經能夠達到所謂人均國民收入3000美金的標準。但是，從實踐來看便利店也只是集中在少數中心城市。

　　國內的很多城市的商業繁榮都是畸形的集中在少數幾條街道上，而除此之外仍然是傳統的商業模式占據統治地位。而且，從一個地區來看，經濟又是集中在地區的中心城市。因此所謂平均的國民收入的標準，放到中國來衡量是需要重新考慮的。

　　在一些中等城市，即便擁有較為繁華的商業區，由于總體規模的限制，所能夠支撐的便利店的數量也會較少。如果無法形成數量上的規模，則在一地開設一兩家這樣的便利店，除了品牌推廣和試驗的作用外，對整個便利連鎖體系來說，將是毫無意義的。因此，在中國衡量便利店的發展條件時，城市中居民的真實的普遍的收入和購買水平，要比因為貧富差距急劇擴大而看似高漲的人均收入更有價值。

　　另外一個需要考慮的因素是當地原有的商業形態。當現代化的大型超市進入各地市場攻城掠地的時候，那些陳舊的百貨商店、糧油店、菜市場紛紛落馬，被打得落花流水。當今天便利店開始進入人們的視野的時候，我們不禁會想到，那些遍布在社區里的小雜貨店、士多店是否也會很快淡出我們的視野呢？

　　這些小店一般為個體戶、夫妻店，經營成本很低。所經營的貨品也都是針對當地居民需求而采購的，能夠滿足居民日常生活需要。另外，這些小店還提供給當地居民，特別是老人和小孩們一個便宜的休閑場所——買一瓶汽水跟朋友聊天。無論從成本、服務還是營銷，便利店要想打敗這些在社區里“盤踞”多年的小店，著實不易。

　　便利店是一種新型的業態，它帶給我們快捷、方便和放心的消費體驗。但是在目前的中國，仍然只會是少數地區的專利。盡管在發展的過程中我們需要領先一步，但是審慎是不可少的，否則必然重蹈其它業態瘋狂擴張然后又迅速衰落的覆轍。