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□特約記者 徐書偉 姚仕文
中國石油的300座萬噸級加油站中，有69座分布在華南銷售公司所轄的廣東、福建和海南三省，占中國石油萬噸級加油站總數的23%。這是華南銷售公司應對零售市場開放挑戰，采取措施培育萬噸級加油站的成果。
地處沿海最前沿的華南銷售公司，在發展過程中意識到，隨著我國成品油零售市場的開放，公司將從應對國內競爭演變到面向國際資本的挑戰。在與國內競爭對手、國際資本的較量中，做強終端是站穩市場的根本。
首先，按區域對加油站進行分區管理。華南銷售公司將所屬廣東、福建、海南三省區的批發、零售片區整合為6個大區、38個零售片區，公開招聘片區零售經理和銷售代表，明確了片區零售經理是片區經營業務的指導者，批發業務要服從服務于零售經營。
同時，為減少內部相鄰加油站間的“內耗”，公司整合了所屬加油站的經營管理業務，規定每個片區管理12至15座加油站，每個片區只設一名經理，統一管理所屬加油站的經營業務和客戶資源，防止了內部加油站間的無序競爭造成的客戶資源流失。
其次是選配好各級管理人員。華南銷售公司采取公開招聘的方式，將有能力、有活力、肯上進的員工選派到加油站站長崗位，并從四星級以上加油站中抽調有能力、有實踐經驗的員工擔任重點區域加油站站長。
第三，把競爭與激勵作為培育萬噸加油站的催化劑。華南銷售公司在每月的《華南動態》上對每個月評出的優勝加油站、加油狀元進行公開表揚和獎勵；并組織員工在公司間跨地區開展學習競賽，加油站之間、加油員之間形成了比、學、趕、幫、超的良好局面。地處肇慶地區321國道肇慶路段的小湘等4座萬噸級加油站，針對40公里范圍內有26座各類加油站的實際，主動走出去，把用戶請進來，銷量比去年同期增長6400噸。
華南銷售公司打破原有用人機制和分配辦法，制定了分層次動態考核辦法，分配向零售一線傾斜。一是對零售片區經理實施分級動態考核，改變過去的級別工資制，按片區銷售量、貨款回籠率、價格到位率和銷量目標任務完成率4個主要指標測算相應的薪酬。二是優化加油站經理薪酬辦法，將加油站經理的薪酬按銷量劃分為5個級次，使分配體系更能體現加油站銷量的細微增減，充分調動了加油站經理的促銷積極性。三是以噸油工資為主要分配形式，加油站經理實行二次考核分配；以班為單位分級考核，站長考核班長，班長考核員工，主要考核加油工作量、自有新增客戶銷售量、客戶穩定率等指標，當月兌現，激發了員工開發客戶的熱情。四是對加油站經理實行動態管理，易崗易薪，連續3個月完不成目標任務80％的就地解聘，解聘人員不再保留崗位工資。
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