三十年鷹牌再擊長空

　　★《中國經(jīng)濟周刊》記者鄒錫蘭　★陳婧/廣東報道

　　2004年，廣東鷹牌陶瓷有限公司(下稱鷹牌)迎來了三十周年的盛大慶典。三十年時光彈指一揮間，記錄著鷹牌輝煌、曲折的成長歷程，更蘊含著企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗的厚重積淀。

　　對鷹牌而言，2004年的慶典不僅是企業(yè)成長的歷史總結(jié)，更是企業(yè)發(fā)展歷程中的一個 里程碑。這一年，鷹牌在經(jīng)歷了2002至2003年“滑鐵盧”的陣痛與反思之后，終于從逆境中崛起。領(lǐng)導(dǎo)層重整河山的氣魄和勢如破竹的“戰(zhàn)績”重新點燃了鷹牌的信心。昔日的鷹牌回來了。

　　三十年鎦金歲月

　　鷹牌創(chuàng)始于1974年，前身為陶瓷工藝廠(下稱陶藝廠)。作為一家集體所有制的街道企業(yè)，陶藝廠職工不到200人，以簡單機械和手工勞作的方式生產(chǎn)著“三煲一缽”和一些工藝陶瓷的小玩意。傳統(tǒng)小作坊的生產(chǎn)模式與現(xiàn)代大工業(yè)的規(guī)模經(jīng)營格格不入，企業(yè)在十年低附加值的自我積累過程中等待轉(zhuǎn)機。

　　1984年，鷹牌幸運地被選為經(jīng)濟改革試點企業(yè)，成功地從街道企業(yè)轉(zhuǎn)型為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，機動靈活的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)模式給鷹牌帶來了第一次重要的發(fā)展契機。鷹牌抓住改革開放初期商品需求高漲、產(chǎn)品供應(yīng)緊缺的契機，果斷地將主打產(chǎn)品從傳統(tǒng)工藝陶瓷轉(zhuǎn)向建筑陶瓷，從此打開了發(fā)展的機遇之門。

　　1985年，鷹牌引進(jìn)5000噸壓機，成為國內(nèi)第一家大規(guī)模生產(chǎn)拋光磚的企業(yè)；1988年，鷹牌成功開發(fā)出彩釉磚三大系列，開辟了中國建筑陶瓷業(yè)的新紀(jì)元；不久，鷹牌在業(yè)內(nèi)率先研制出金光彩虹釉磚，成為當(dāng)時最新型的建筑裝飾材料；此外，鷹牌還成為第一個參與制定國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的建筑陶瓷企業(yè)。從那時起，鷹牌的成長模式成為陶瓷企業(yè)的經(jīng)典案例。

　　1990年代初，廣東省鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)經(jīng)營整體狀況開始惡化。面對鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)單一所有制模式在日益激烈的市場競爭下表現(xiàn)出嚴(yán)重的不適性，鷹牌開始在思索中尋求突破。

　　1997年鷹牌大膽引入國外股東，演變成為一個由中、美、港、新加坡四方組成的股份制公司。在引入國外資金的同時，也引入了大量的先進(jìn)技術(shù)和國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗。鷹牌的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)也在全國迅速擴大，產(chǎn)品知名度進(jìn)一步提升。此時，鷹牌已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)規(guī)模最大，聲譽最高的企業(yè)，取得了“建陶行業(yè)領(lǐng)頭羊”的美譽，當(dāng)之無愧地被評為“中國陶瓷第一品牌”。

　　1990年代末，勇于創(chuàng)新的鷹牌醞釀著第三次蛻變。為了突破融資瓶頸制約，為企業(yè)擴張?zhí)峁┓�(wěn)定資金鏈，1999年，鷹牌控股正式在新加坡掛牌上市，這為鷹牌全球一體化戰(zhàn)略拉開了序幕。作為全國第一家海外上市的陶瓷企業(yè)，鷹牌不僅實現(xiàn)了資本的國際化和管理模式的國際化，更為生產(chǎn)全球一體化、供給全球一體化、市場全球一體化和人才全球一體化奠定了堅實的基礎(chǔ)。鷹牌陶瓷有限公司董事總經(jīng)理鐘應(yīng)洲說：“海外上市，使鷹牌從國內(nèi)知名品牌向國際知名品牌跨越。我們完全有實力、有信心與國際著名陶瓷制造商一決高下” 。

　　30年來，鷹牌從創(chuàng)業(yè)時180萬資產(chǎn)的小廠逐步成長為今天擁有固定資產(chǎn)11億，流動資產(chǎn)8億多，總資產(chǎn)達(dá)20億，旗下?lián)碛喧椗铺沾伞⑷A鵬陶瓷和鷹牌衛(wèi)浴三大產(chǎn)品的陶瓷巨人，2000年鷹牌銷售規(guī)模達(dá)到13個億，創(chuàng)造了陶瓷業(yè)的一個奇跡。

　　困境中的自省

　　正當(dāng)處于全盛時期的鷹牌滿懷激情地開始其國際征程的時候，誰也不會想到迎面而來的竟是一場前所未有的“寒冬”。2002至2003兩年之間，鷹牌陷入內(nèi)外交困的境地，業(yè)績難以遏制地滑向谷底，至2003年秋，鷹牌損失了1.5個億，并失去了幾十億的市場份額，客戶觀望、經(jīng)銷商倒戈，悲觀、失望的情緒開始在企業(yè)中蔓延。

　　誠然，市場環(huán)境的惡化，例如原材料價格上漲、能源緊缺、SARS沖擊、價格競爭愈演愈烈、規(guī)范的競爭機制嚴(yán)重缺失等，是鷹牌業(yè)績下滑的一個客觀因素，但對企業(yè)造成致命傷害的卻是自身戰(zhàn)略的重大失敗。

　　鐘應(yīng)洲反思企業(yè)過去兩年的路，將鷹牌的問題歸結(jié)為四大失誤：一是方向不明，領(lǐng)導(dǎo)人作出開拓低端市場的錯誤判斷。二是國情不熟。海外空降CEO拋開企業(yè)固有的營銷模式，借用發(fā)達(dá)國家大企業(yè)的營銷思路和手段與中國本土客戶打交道，引起營銷隊伍與經(jīng)銷商之間脫節(jié)。三是措施不當(dāng)，對存貨的降價處理盲目草率。有些還在生產(chǎn)線上的產(chǎn)品也納入降價的范圍，給工廠造成嚴(yán)重的損失。四是決策失誤，輕率地放棄鷹牌衛(wèi)浴沿用多年的品牌名稱和LOGO，導(dǎo)致經(jīng)銷商們拒絕代理鷹牌產(chǎn)品。

　　企業(yè)內(nèi)部從希望、觀望，到失望、絕望。很多人把企業(yè)的戰(zhàn)略失誤歸結(jié)到職業(yè)經(jīng)理人制度上。2003年夏，鐘應(yīng)洲受董事會之聘掛帥鷹牌，當(dāng)時他面對的是經(jīng)營疲軟的企業(yè)與缺乏自信的員工。

　　談到職業(yè)經(jīng)理人機制，鐘應(yīng)洲認(rèn)為，原來的領(lǐng)導(dǎo)人在技術(shù)層面出了問題，但引進(jìn)CEO的方向絕對沒錯。他不行換我，我不行就再換，直到行為止，決不能再回到過去的老路子。

　　對戰(zhàn)略失誤有著切膚之痛的鷹牌，在困境里自省，在自省中崛起，提出了“第二次創(chuàng)業(yè)”的口號。

　　鐘應(yīng)洲果斷地采取了一些措施，他提出，必須尊重企業(yè)幾十年的寶貴歷史沉淀。強調(diào)立牌之本和立企之本的創(chuàng)新意識、品牌意識和質(zhì)量意識；要敢于正視現(xiàn)實，承認(rèn)老企業(yè)的一些舊思維、舊經(jīng)營模式明顯落后于民營企業(yè)；“發(fā)展中的問題在發(fā)展中解決”，逐步處理長期快速發(fā)展中所形成的機構(gòu)臃腫、進(jìn)取心減慢的問題，引入競爭機制，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力；減少橫向部門之間的制約，加強直接管理，下放自主權(quán)，提高企業(yè)運行的效率。

　　鐘應(yīng)洲說：“今天的鷹牌只有認(rèn)真總結(jié)過去的三十年的經(jīng)驗和教訓(xùn)，承前啟后，用發(fā)展的眼光，用繼承和發(fā)揚的方法，重塑品牌形象，才能讓社會對鷹牌的未來有信心”。

　　創(chuàng)新帶來突破

　　每當(dāng)鷹牌遭遇成長危機時，“創(chuàng)新”總能幫助企業(yè)尋找到突破口。鐘應(yīng)洲有一段精辟的話：“鷹牌三十年的成功與失敗、經(jīng)驗與教訓(xùn)都告訴我們，決不可以固步自封，決不能以老大自居，要放眼實際看市場、放眼世界看鷹牌，將中國幾千年的陶瓷文化以及鷹牌自身的品牌文化沉淀和國內(nèi)外優(yōu)秀的企業(yè)文化相融合。在新的時期，新的市場格局下賦予鷹牌新的內(nèi)涵，才能獲得新生，謀求更大發(fā)展”。

　　今天，“創(chuàng)新”二字再次彰顯了鷹牌敢為人先、因勢求變的膽識和智慧。2004年，沉寂的“鷹牌陶瓷”終于以高昂的姿態(tài)向市場發(fā)力。廣告語、企業(yè)形象，營銷思路全方位的變革噴薄而出。

　　首先，“一石現(xiàn)山河”，“山河交響、四石聯(lián)奏”，氣勢磅礴的廣告語無疑宣告鷹牌管理層重整河山的雄心壯志。

　　其次，快馬加鞭，再走社會公關(guān)的路線，奪取普通消費者的目光。“鷹牌”旗下的“華鵬陶瓷”邀請“世界小姐”關(guān)琦作形象代言人，將“美麗的眼睛看中國”與“中國華鵬中國磚”巧妙連接。通過具有東方魅力的中國第一個世界小姐，將華鵬陶瓷的優(yōu)雅神韻淋漓盡致地綻放。陶瓷的質(zhì)樸、傳統(tǒng)、悠久與美女的鮮麗、優(yōu)雅、時尚放在一個市場平臺上相互映襯，給“鷹牌陶瓷”的市場營銷注入了很多現(xiàn)代元素。

　　其三，傾情支持大型活動。從舉辦 “鷹牌杯”全國商用空間設(shè)計大賽、全程策劃“‘兩城一心，心連亞運’—陶都萬人簽名支持廣州申亞”活動，到“鷹牌支持廣州申亞三人籃球賽”；從“鷹牌光輝30年，萬眾同樂8.18”慶典，到2004廣東省綠色住區(qū)文化巡回展暨“鷹牌”華鵬杯綠色新居設(shè)計大賽。無不彰顯鷹牌雄厚的實力，更將鷹牌的市場知名度和市場親和力提升到更高的層次。

　　“一年調(diào)整，兩年起步，三年騰飛”。2004年正值鷹牌三十歲生日之際，鷹牌在世人的目光中扭轉(zhuǎn)虧損頹勢，預(yù)計至年底盈利可達(dá)千萬元。

　　目前，管理層們正醞釀著更宏偉的振興規(guī)劃。我們期待著這只浴火重生的雄鷹將飛得更高更遠(yuǎn)。