差異就是機會 劉本仁和武鋼差異化戰略(下)

　　�敚數诹�節體制創新，開展“瘦身”和“強身”運動

　　�敚� 一

　　�敚� 1993年起，武鋼創新國有企業的管理體制：從12萬職工中剝離分流出7萬人走向市場，留下5萬人搞鋼鐵。

　　�敚� 這一重大改革舉措，如一石擊起千重浪，使得國內外20多家新聞傳媒廣為報道。香港《經濟日報》稱：這是中國國有企業脫胎換骨改造的試金石。

　　�敚� 為保證平穩實施，武鋼推出了相應政策和措施。包括分步實施，避免震蕩；對被剝離的單位“扶上馬，送一程”，實施“軟著陸”；對分流人員，先“挖渠”，后“放水”，使分流“渠成水到”。

　　�敚� 與此同時，公司機關由原來的36個部處室精減為30個，人員由5140人精減為687人。

　　�敚� 通過實行承包經營、法人委托授權經營和法人資產經營的逐步過渡，走向市場的子公司羽翼漸豐。從2000年開始，分離的25家子公司總體實現扭虧為盈。到2003年，實現利潤6.44億元，成為武鋼新的經濟增長領域。

　　�敚� 11年的7次“瘦身”，武鋼共分離76139人，減員46565人。人均年產鋼從1992年的43噸增長到2003年的470噸，實物勞動生產率提高了11倍。在減員增效的同時，先后有13925人再就業。

　　�敚� 對此，《人民日報》發表了題為《一場靜悄悄的革命》的文章，贊揚了武鋼這場力度大、動作柔的改革。

　　�敚� 2002年9月，在全國再就業工作會議上，吳邦國副總理介紹和肯定了武鋼改革的成功經驗。他指出：武鋼通過循序漸進的改革，使輔業的市場觀念、競爭能力大大加強。武鋼成為國企改革的一面旗幟。

　　�敚� 二

　　�敚� 1999年7月，由武漢鋼鐵(集團)公司作為發起人，采用發起方式成立的股份公司，在上海證券交易所發行新股(A)股3.2億股，并于同年8月在上海證券交易所掛牌交易。

　　�敚� 武鋼冷軋廠和冷軋硅鋼片廠組成了股份公司。

　　�敚� 上市，不僅一舉募集資金13.52億元，為冷軋廠的進一步改造創造了條件。更重要的是，股份制的體制和機制的引進，為整體改造武鋼并建立現代企業制度搭建了一個平臺，找到了一個突破口。

　　�敚� 2004年5月25日下午，中國證監會發審委員會，通過了武鋼股份A股增發方案。

　　�敚� 這是一個“蛇吞象”的方案。“蛇”是原有的股份公司即冷軋廠加冷軋硅鋼廠。“象”是武鋼的主業，包括煉鐵廠、煉鋼廠、軋板廠、熱軋廠等上10個廠，總資產198億。小吞大，實力不夠，就向社會募集不超過90億的資金，使自己變成“大蛇”再吞掉“大象”。屆時，這家從事鋼鐵深加工的企業就發展成年產鋼鐵各900萬噸綜合生產能力的大型鋼鐵聯合企業。產品將由原來的冷軋薄板、冷軋硅鋼片兩大類200多個品件增加到7大類500多個品種。從而使產業鏈得到完整的拓展，抗風險能力大大提高。

　　�敚� 有鑒于此，它被業內人士稱為“中國金融領域創新模式第一例。”

　　�敚� 于是，武鋼股份一舉募集資金89.99億元，進而躋身滬深十大上市公司行列，成為我國第二大上市鋼鐵企業。從而為武鋼股份到2006年形成年產1400萬噸鋼的生產能力，成為我國汽車板和冷軋硅鋼片主要生產基地，成為花園式工廠，打下堅實的基礎。

　　�敚� 《證券時報》報道說：“武鋼股份講述的絕不僅僅只是一個資本故事。武鋼展現給投資者的是優良的資產、雄厚的實力和巨大的發展空間。在發展自身的同時，努力為股東、為用戶、為國家、為社會做出更大的貢獻……”

　　�敚� 第七節機制創新，攪動武鋼一池春水

　　�敚� 劉本仁明白，職工隊伍的活力永遠是企業活力之源。一條魚只有在激流中才顯得有活力，水激才能魚躍；一個人只有得到不停的激勵，才富有創造激情和追求品質。因此，必須著力轉換企業激勵機制，創造水激魚躍的生存環境，通過盤活人來盤活企業。

　　�敚� 于是，一條條富有激勵機制的政策和措施相繼出臺：實行聘任制，引入競爭機制；能者上，智者留，庸者下；干部能上能下，職工能進能出；官選兵，兵選官；自己申請干，群眾擁護干，組織批準干；末位淘汰，尾者富余；經營承包、資產承包、風險承包；收入上不封頂，下不保底……

　　�敚� 第八節資本運營創新，掌握錢生錢的藝術

　　�敚� 資金，是企業的血液。武鋼大規模的技改，需要源源不斷的資金流。特別在這11年中，還遇到亞洲金融風暴，遇到多次的市場疲軟，這就給武鋼的資金運作帶來更大的難度。而為什么武鋼的資金流一直在良性循環呢？

　　�敚� 為了武鋼的利益，劉本仁算盤打得很精，處處都顯出這個浙江人的精明。

　　�敚� 且看他在進賬上怎么算計———

　　�敚� 1994年，當國務院批準武鋼為境外上市企業，武鋼迅速與中間商頻繁接觸，起草招股說明書，選擇環球股票發行點……

　　�敚� 這時，劉本仁注意到，國際股市動蕩，國內股市疲軟。這個時候推出股票，不會有太好的收益。于是果斷決定：暫緩股票上市。一些人不理解：有的企業不是在這種困境中推出股票，并取得較好成效么？

　　�敚� 劉本仁反問：為什么要在困境中推？在順境中推，不是有更好的效果么？蓄芳待來年吧。

　　�敚� 1999年6月初，當國內外股市行情上升時，劉本仁與分管這項工作的領導、股改辦主任畢傳淑商量后，果斷拍板，盡快推出武鋼股票。當時，計劃在香港發行H股，同時在美國發行承兌憑證。在密切的關注中，劉本仁發現，香港恒生指數大跌，美國道.瓊斯指數下挫，惟有境內股市牛氣十足。劉本仁又與畢傳淑商量后下令：停發H股，改發境內上市的A股。

　　�敚� 6月28日，股份公司總經理邵為民告訴劉總，改發A股獲得批準，同時告知了每股的市盈率。

　　�敚� 然而，劉本仁認為股價定低了，要求將市盈率提高4%，即每股增加0.44元。

　　�敚� 劉總當即給上海光大證券有關負責人和中國證監會發行部主任打電話，得到了支持。于是，每股價格升到了4.35元，股份公司增收1.4億元。

　　�敚� 要求提價為什么會得到支持？劉總說：“我對武鋼有信心嘛。只有在這個價格上，武鋼股份才算是到位的。別人不清楚，我清楚。”

　　�敚� 再看劉本仁在出賬上怎么算計———

　　�敚� 今年5月初，溫總理攜企業家代表團訪歐，劉本仁隨訪。其中安排一天為兩地企業家交往。

　　�敚� 先期趕到柏林的武鋼國際貿易公司總經理余維浩接到通知，5月9日，劉總與西馬克貿易和技術人員商談購買第三條冷軋鍍鋅線事宜。

　　�敚� 這一天是星期天。西馬克在萊茵河上租了一條游船。劉總要求他們帶圖紙上船。

　　�敚� 為建設二冷軋廠，武鋼已與西馬克公司簽訂了購買其兩條鍍鋅生產線的合同。不久，武鋼提出要建第三條鍍鋅線，要求西馬克在前兩條線的報價基礎上給予優惠。西馬克公司同意降價近10%。

　　�敚� 然而，劉總不滿意，要求再降價。他指著圖紙侃侃而談，余維浩用流利的德語翻譯著：由于第三條線跟前兩條線相同，因此，這條生產線設計費用就省下來了；一次買3條線的配料，會比一次買2條線的配料便宜，這樣，你們又省了一塊；一次加工3條線比2條線便宜，你們又降了成本；你們來武鋼調試，幾個專家可以同時調試3條線，提高了工作效率。除了時間略有延長外，不會增加你們來回的交通費用。總之，你們省了一大塊成本。既然你們省了那么多，就應該和我們共享才是公平的。因此，你們降10%太少了，應該再降。一席話，說得對方也禁不住點頭。終于，他們同意再降210萬歐元，折合人民幣2100萬元，降價總幅達13%。

　　�敚� 11年來，武鋼投入的350億元技改資金中，248億是自有資金，占總投入的70%以上。到去年年底為止，武鋼的資產負債率為51%，處于良性循環狀態。

　　�敚� 這種良性循環的結構，是技改項目流引發鋼鐵新產品流，鋼鐵新產品流引發資金流，資金流引發技改項目流。從而形成一個閉環控制，周而復始，不斷向更高層次發展的三元循環圈。

　　�敚� 第九節營銷創新在國內外兩個市場馳騁

　　�敚� 一

　　�敚� 1996年以來，某些國家的冷軋硅鋼片“大舉入侵”。不僅量大，且價格低于其價值，使武鋼的同類產品價格被迫下調，銷售量和收入大幅下降。

　　�敚� 這一新動向，引起了劉本仁等領導班子成員的高度警覺。他們認為，我們歡迎競爭，但必須遵守“游戲規則”，絕不能搞不正當競爭。為了中國冷軋硅鋼片產業的健康發展，必須對其采取WTO規則所允許的，也是國際貿易中經常使用的反傾銷措施。

　　�敚� 這樣做的直接意義，在于維護貿易的自由公平，維護正常的市場秩序，消除傾銷帶來的危害。更深遠的意義在于，加入WTO之后，武鋼必須掌握傾銷、反傾銷知識和國際貿易法則，以便在國際市場競爭中立于不敗之地。這是武鋼人在“戰爭”中學習“戰爭”的極好機會。

　　�敚� 經過調查研究，武鋼很快寫出了反傾銷議案。經國家有關部門裁決，從1999年12月30日起，中國海關對其實施反傾銷措施，進口商必須向中國海關提供確定的現金保證金。

　　�敚� 武鋼人首戰告捷。這在冶金行業是首例，在全國是繼新聞紙案的第二例。

　　�敚� 二

　　�敚� 與此同時，武鋼也在奮力開拓國際市場。為了擴大出口，武鋼成立了以劉本仁為組長的出口工作領導小組，制訂了出口工作管理條例和一系列傾斜政策，還在日本、德國、新加坡和香港等地建立了貿易公司，以形成對西歐和東南亞市場的扇形輔射。

　　�敚� 在國際貿易的交往中，劉本仁注重在平等互利的基礎上增添友誼、諒解和支持，以建立穩定可靠的銷售渠道。一次，劉本仁出訪韓國浦項鋼鐵公司。這家年產2000萬噸鋼材的總公司的社長金中正先生出面隆重接待。這家公司因其前道工序故障缺鋼錠，劉本仁拍板武鋼按國際行情賣給他們5萬噸，為他們解了圍。不久，當他們獲悉武鋼因國內市場疲軟，急于打開國際市場時，一氣向武鋼訂購了15萬噸鋼鐵產品，為武鋼救了急。隨后，他們聞訊武鋼的連鑄坯緊張，導致熱軋機能力有富余，當即組織7萬噸連鑄坯作來料加工，使熱軋廠滿負荷生產。武鋼因此賺取了一筆可觀的加工費。

　　�敚� 這種企業間的互保和互助，已經越出了一般的金錢買賣關系，帶上了感情和友誼的色彩，并且向相互依賴的方向發展。從而為共同抗擊國際市場的風暴增添了力量，建立了信心。

　　�敚� “九五”期間，武鋼共出口產品346.17萬噸，創匯7.36億美元，比“八五”增長25.38%。

　　�敚� 三

　　�敚� 在國內市場上，武鋼創新營銷管理體制和模式，獨創了“三足鼎立”營銷渠道，為武鋼差異化戰略的實施，開辟了產品進入市場的“綠色通道”。

　　�敚� 所謂“三足鼎立”，就是不通過中間商直接購買和使用武鋼鋼材的用戶、代理商(包括特約代理和直接代理)以及銷售分公司，3家三分天下，形成一個穩定的三角格局。

　　�敚� 在直接用戶中，武鋼特別關注具有戰略意義的大工程和大用戶。在靖邊———西安的天然氣輸送管線工程國際招標中，武鋼戰勝代表當今管線鋼生產世界水平的日、美等10多家著名廠家，一舉中標。隨后又在陜京復線、澀寧蘭線、甬滬寧線以及蘇丹線、中哈線、伊朗管線、伊拉克管線等20多項工程中中標，銷售總量突破100萬噸。武鋼已成為我國最大的管線鋼生產基地。

　　�敚� 與此同時，武鋼與數十家有資金、有信譽、有渠道的代理商成為長期共存共榮的合作伙伴。他們有融資功能，并為下一批用戶提供服務。他們買斷了武鋼的產品，也買斷了武鋼的市場風險。武鋼通過這個網絡，把產品賣給千家萬戶。

　　�敚� 武鋼還在全國十幾個城市設立了分公司，變坐商為行商，為顧客實施短距離高質量的服務。

　　�敚� 近幾年來，武鋼銷售總額節節攀高。今年1至11月，銷售總額近349億元，創歷史新高。

　　�敚� 第十節以信息化推動業務流程再造，打造“數字武鋼”

　　�敚� 2000年11月，劉總拍板，武鋼與臺灣中鋼簽訂合同，以2億元的代價，引進全套整體產銷資訊系統。從此，武鋼掀起了一場管理上的信息化革命，以打造“數字武鋼”。

　　�敚� 劉總親任推進組組長，并任命顧力平為火線指揮官，抽調了全公司管理精英和計算機軟件高手組成了攻艱部隊。

　　�敚� 是現有管理模式服從系統，還是系統服從模式？劉總拍板：模式服從系統。

　　�敚� 模式服從系統，意味著武鋼現有的一切管理統統要進行數字化改造。

　　�敚� 傳統的管理是“寶塔型”管理，從頂尖到塔底中間有多個層次。而信息化管理是“扁平化”管理，塔尖一下子落到塔底。廠和車間這兩級層次都沒有了。

　　�敚� 你把那么多人的崗位都搞沒了，回去還有好果子吃么？抽調來參與管理流程設計的人員，擔心“流程設計成功之日，就是自己下崗之時”。劉總聽說后，對他們鄭重宣布：“你們是最先接觸先進的信息技術的人，是最不應該下崗的人。如果說要下崗，先下崗的應該是沒有搞信息化的人。誰敢叫你們下崗，我拿他是問！”

　　�敚� 一顆“定心丸”吃下去了。他們立即進入了理智設計狀態。

　　�敚� 2003年元旦，是系統上線的日子。顧力平和手下的七八個處級干部全部簽訂責任狀，確保上線成功。否則，不成功便成“仁”：就地免職。

　　�敚� 2003年元旦上午9時，劉本仁下達了總經理令。宣布此時此刻，整體產銷資訊系統上線運行，所有相關單位和人員必須嚴格按要求辦事，無條件服從大局，不得有誤。

　　�敚� 系統開發難，上線運行更難。這不僅體現在數字化武鋼是個新生事物，有一個認識和熟悉的過程，一開始必然會手忙腳亂的混亂；更體現在作為一場真正意義上的改革，必然會觸犯一些人的既得利益。誰動了我的奶酪？他們就可能體現出“典型環境中的典型性格”。

　　�敚� 廠里的計劃員盡管不是官，權力卻不小。他可以把用戶的合同排前，也可以拖后。他因此成了用戶的追捧對象。冷不丁，計劃直接下達到班組，誰也不能更改，這個計劃員就成了無足輕重的人物。某廠一個計劃員預感到這個局面，只畫龍點睛般地說了一句話：“以后不好玩了。”便在當晚的系統試運行中，本該按一次的鍵盤，他卻接連按了31次。與此相關的程序便執行了31次。其他的程序只有等它運行完31次后才開始運行。好比在一條長長的獨行道上，他連續開車倒車31次，別的車休想進去。計算機記下他違規30次。領導找他問其故，他說是“誤操作”。領導告訴他：還這樣，就送培訓班。

　　�敚� 系統上線穩定運行后，立即顯求出其固有的優越性。

　　�敚� 以前，很多工作由人工做。比如訂合同，需了解客戶需要什么品種、規格，什么時候要，貨發何地等，還要知道武鋼目前能不能生產出來，火車、汽車或輪船能不能按時運出；還要清楚客戶錢交了沒有，是全部交還是部分交？一個訂貨員要恰到好處地掌握這么多信息和知識，需要有工程師的水平。而系統上線后，只要輸入用戶代碼，輸入所需品種、規格、重量、交貨期和交貨地點，其余的一切都由計算機核定。如果有這產能，當即排產并轉給有關部門，直接下計劃到班組；如果是尚未開發的新品種，則轉技術中心研究開發；如果是老品種工藝質量上有問題，則轉技術質量部組織人攻關。從而使企業迅速掌握市場信息，滿足客戶的個性化需求。

　　�敚� 整體產銷資訊系統上線運行一次成功。目前，該系統運行穩定。

　　�敚� 2003年，該系統簽訂外銷鋼材產品合同14463份，訂貨量達723.9萬噸；2004年上半年，訂貨量已突破500萬噸；中間庫存已從日均2.6萬噸降低到1.8萬噸，平均降低30%；合同交貨期由原來的45天縮短到30天，生產周期平均減少5天。全年為武鋼創造直接經濟效益5000萬元。

　　�敚� 今年8月，武鋼被國家信息產業部評為“推行信息化建設的標桿企業”。

　　�敚� 跨上“數字化”的高速通道，將使武鋼的“差異化戰略”實施得更快捷、更精細，更有效。

　　�敚� 第十一節人才，武鋼實施差異化戰略獲得成功的秘密武器

　　�敚� 劉本仁明白：企業競爭，說到底是人才的競爭。他要求各級組織切實做到事業留人，待遇留人，感情留人。

　　�敚� 一

　　�敚� 作為高級知識分子的劉本仁深知，中國的知識分子崇尚窮則獨善其身，達則兼濟天下。這個兼濟天下就是奔事業。他們渴望建功立業，渴望有一個施展才華的舞臺。

　　�敚� 那就為他們搭臺。他們有多大能量，就為他們搭多大的舞臺，讓事業留住他們的心。1998年，從日本學成歸國的研究生王炯擔任了冷軋廠廠長。新年伊始，這個35歲的年齡人就想出一個新點子：從高素質的職工隊伍中選出一批經驗豐富的職工代表，輪流擔任為期一個月的值班廠長，使其與自己共同執政，從而優勢互補，形成合力。讓職工代表直接參與管理，不僅為企業發展增強動力，同時也為廠務公開尋找一個突破口。在上下左右的支持下，職工林志平擔任了第一任廠長，一個月內為職工辦了6件事。這個新生事物立刻受到了職工的歡迎，為廠務公開，民主管理創造了新鮮經驗。年底，冷軋廠的產量、質量、能耗和效益均創歷史最好水平。在實干中創造業績、嶄露了才華的王炯被提拔為武鋼副總經理，繼而任武鋼有限公司黨委書記和武鋼黨委書記。值班廠長這一新生事物在劉本仁等領導的全力支持下，在武鋼得到全面推廣。去年9月，《工人日報》以《值班廠長在武鋼》為題，在頭版頭條發表了上萬字的通訊，全面介紹了武鋼的新鮮經驗，在全國企業界激起強烈反響。武鋼因此被全國總工會授予全國廠務公開先進單位光榮稱號。

　　�敚� 1995年初，在生產一線和技術、管理崗位上摸爬滾打了近20年的王嶺擔任了熱軋廠廠長。上任伊始，這個曾經就讀于北京鋼鐵學院的高材生就在思考：作為一個年產340萬噸熱軋板卷的現代化大廠，面對成千上萬的用戶，敢不敢提：用戶異議為零。他知道，要達到這個目標是不可能的，全世界的廠商都不敢承諾。但通過艱苦努力，向這個目標趨近是可能的。這是一種追求。在上下左右的支持下，使用戶異議從1994年的52件降到1997年的8件，使該廠的產品質量達國際先進水平，3年來出口日、韓、美等國的100萬噸熱軋鋼卷無一索賠。

　　�敚� 1997年底，記者寫出了《向用戶異議為零的目標邁進———記熱軋廠廠長王嶺》的上萬字的通訊。送呈劉本仁審定時，劉本仁破例作出了批示，高度贊揚這種急用戶之所急、想用戶所想的精神和努力的結果，評價此舉“標志著以熱軋為代表的武鋼在質量效益型道路上的深化和整體素質的提高。”他推薦此文在《武鋼工人報》上刊登，號召全公司各單位學習熱軋廠經驗，為全面提高武鋼產品的市場競爭力而努力奮斗。一年后，王嶺升任武鋼總經理助理。嶄露才華且創出業績的王嶺繼而升任武鋼有限公司黨委書記、武鋼副總經理。

　　�敚� 41歲的武鋼技術部部長邵為民怎么也沒有想到，他對劉總對他的批評當面說“不”，竟然改變了他的命運。

　　�敚� 為了理順武鋼的科技管理體制，劉本仁推行了在線和離線職能技術管理體制。技術部負責在線系統，即日常生產管理中的技術工作；技術中心負責離線系統，即技術創新和科研工作。不久，就有人向劉本仁舉證，說邵為民越過了界線，管了不該管的事，有越權行為。

　　�敚� 在一次工作交談中，劉總批評邵為民越權。

　　�敚� 邵為民站起來申辯說：“劉總，請允許我談一下個人觀點。在線和離線之間，事實上存在一段灰色地帶，過去是兩不管的地區，有可能帶來了工作上的損失。為了不影響工作，我部的工作插入這個灰色地帶，把這一段管起來，事實上也有了好效果。如果您認為我這樣做不對，可以指正，我可以要求我的部下不介入。”

　　�敚� 劉總當時沒有吭氣。半年以后，邵為民任總經理助理兼股份公司經理。不久，嶄露才華且創造了業績的邵為民任公司副總經理兼總工程師。兩年以后在一次出差路上的閑聊中,劉總說:“邵為民，你知道我怎么認識你，怎么對你產生印象的么？就是那次你敢對我的看法當面提出不同意見。一個年輕的處級干部，很少有人在我批評之后申辯，而且還談得有道理。你這個人還有點特點，敢跟我唱不同的調子。”

　　�敚� 在公司各級領導干部中，有大學本科以上學歷的,公司領導達百分之百,處級領導干部占83.8%，科級干部占80%。就是說，在武鋼的各級領導干部中，絕大多數是大專以上學歷的知識分子。“立登要路津”的他們，手里執掌著“權柄”。從而為他們施展才華，建功立業搭起了最大的舞臺，創造了最好的條件。

　　�敚� 20世紀90年代以來，武鋼從中層管理干部和優秀技術人員中，選拔了700多名80年代本科畢業且懂一門外語的專業人員，赴美、德、日、韓等國進行專業技術、企業管理、市場營銷、財務管理等方面的學習和培訓。他們學成歸國后，分布在生產、銷售、外貿、技術、環保等部門，擔負著重要的技術和管理工作。他們中的一大批已晉升為廠級經營管理者，成為高素質的優秀中青年人才。

　　�敚� 二

　　�敚� 為了留住技術人員的心，武鋼千方百計提高技術人員的待遇。

　　�敚� 2000年，武鋼將本科生、碩士生、研究生的技能工資分別提高了3、7、10級，最多的一次漲了300多元，受益面近4000人。對新命名的600多名行業專家、學科帶頭人和優秀科技人員，每月分別給以1000、600和300元的津貼。2003年，又把每月津貼分別提高到3000、2000和1000元。武鋼還為14名博士爭取并辦理了武漢市政府資助。3年內每月資助2000元的有7人，1500元的有7人，在相當程度上改善了他們的生活。

　　�敚� 為了調動技術人員的積極性，武鋼設立了2000萬元人才獎勵基金，用于獎勵有突出貢獻的人員。近4年來，有100多人分獲0.5萬到15萬元的獎勵。武鋼還加大了科技成果參與收益分配的力度。

　　�敚� 武鋼較好地改善了科技人員的住房條件。為141名教授級工程師、1000名高級工程師、20多名博士、4123名工程師分別安排了高標準住房；為400多名父母均在外地且大齡新婚的本科以上畢業生解決了住房困難。同時，將一個擁有400多床位的招待所改造成“科技公寓”，為新分來的大學生、研究生準備了冬有暖氣、夏有冷氣的單身公寓。武鋼還建立了博士后工作站，不僅為目前進站的博士后創造了較好的科研工作條件，而且為他們的配偶安排了工作。為他們提供冬天供熱的大三室一廳住房，并配備了全套家具、空調、彩電、冰箱等生活用具……

　　�敚� 點點滴滴，樁樁件件，溫暖了知識分子的心。

　　�敚� 問渠哪得清如許，為有源頭活水來。武鋼實施差異化戰略，使巨大的人才優勢轉化為巨大的經濟效益，如源頭活水滾滾而來，長流不竭……

　　�敚� 尾聲

　　�敚� 11年來，武鋼堅持實施差異化戰略，走“質量效益型和科技創新型”企業展道路，實現了跨越式發展。

　　�敚� 至2003年底，武鋼投產45年來累計產鋼1.415億噸，實現利稅517.17億元，上繳國家406億元，是國家投資64.2億元的6.32倍，等于一個武鋼向國家回報了6.32個武鋼。從1993年到2003年的11年，武鋼累計繳稅243億元，占投產45年來繳稅總額的60%。扣除資產重估增值部分，資產保值增值率為295%，等于一個武鋼又變成了2.95個武鋼。2003年，職工人均收入比1992年增長436.78%。人均住宅使用面積達13.75平方米，比1992年增長37.23%。近5年來，武鋼實現的利潤平均每年以66%的速度增長，即從1999年的3.3億元，增加到2003年的26億元。到今年11月底，實現利潤62.49億元，是去年全年指標的2.4倍。這11年，成為武鋼歷史上改革力度最大、發展速度最快、經濟效益最好、對國家貢獻最大、職工受益最多的時期之一。

　　�敚� 近幾年，武鋼先后獲得國家技術創新獎、全國企業管理杰出貢獻獎、全國質量效益型特別獎和全國先進黨組織、全國模范職工之家以及全國精神文明建設先進單位等榮譽稱號。

　　�敚� 劉本仁擔任董事長及總經理的11年，武鋼實現了第二次騰飛。與此同時，劉本仁榮獲了全國五一勞動獎章、湖北省勞動模范等榮譽稱號，并作為全國人大代表和黨的十六大代表，出席了黨和國家的最高盛會。

　　�敚� 如今，武鋼制定了“十五”發展規劃。到2006年，武鋼將形成1400萬噸鋼的綜合生產能力，成為我國冷軋硅鋼片和汽車板的主要生產基地，建成花園式工廠，成為世界一流的鋼鐵企業和精品名牌基地。為此，武鋼自籌300多億元，進行新一輪的大規模技術改造。

　　�敚� 承前啟后，繼往開來。武鋼將在董事長兼總經理劉本仁和黨委書記王炯等一支優秀管理團隊的帶領下，堅定不移地走質量效益型和科技創新型相結合的企業發展道路，堅定不移地實施差異化戰略，在我國從鋼鐵大國向鋼鐵強國跨越的歷史進程中，作出更大的貢獻，實現武鋼的第三次騰飛！

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　　�敚� 有個性才能制勝市場

　　�敚� 今天，本報發表長篇通訊《劉本仁和武鋼差異化戰略》。此文值得一讀，其中有不少值得回味的東西。

　　�敚� 造就國際化的大公司是今天中國企業家的共同夢想，而如何突破瓶頸，制勝市場，尋找通向這一夢想的路徑則是業界眾所關注的焦點。作為特大型國有企業的武鋼，其董事長兼總經理劉本仁提出的“人無我有，人有我優，人優我特，人特我新”的戰術，實質是打造企業的個性，努力追求始終超前競爭對手一步。這一步，就是制勝的關鍵———

　　�敚� 武鋼的思維是超前的。早在11年前，他們就注意到鋼鐵行業大路貨產品惡性競爭、“雙高”產品供不應求的態勢，作出了實施“差異化戰略”，跳出惡性競爭層面，在“雙高”產品上求得武鋼生存和發展的決策。

　　�敚� 武鋼的動作是務實的。11年來，武鋼人不張揚，不浮躁，腳踏實地，自籌350多億元，終于把主體工藝設備提高到上個世紀90年代世界先進水平。與此同時，改革科技管理體制，激活科技創新機制，使武鋼科技創新能力大增。與之相隨的，是滾滾財源流入武鋼。

　　�敚� 武鋼的經營是高明的。他們不僅賣產品，還賣技術，實施技術產權的市場化，把高新技術當做新的產業來培植和發展……

　　�敚� 面對目前經濟結構調整和產業升級的巨大挑戰，面對賣方市場向買方市場轉變，面對鋼鐵業大路貨產品供給過剩而“雙高”產品供應不足等等局面，毋庸置疑，企業的個性化是沖破發展和競爭瓶頸的關鍵所在。而企業的個性實質也是企業核心競爭力之所在。只有充分發揮這個核心競爭力，才可能在我們的國有企業中打造出一批國際化企業。這就是武鋼經驗給我們提供的可貴參考。