普華永道回應怠工事件：人員高流動是常態

　　“所謂中國化，是指人才本地化，但制度運作必須保持高度國際化。”楊紹信稱，本地化人才必須按照普華永道一向堅持的標準來打造。

　　“5年之內，普華永道在華雇員人數將翻兩番，達到2萬-3萬。”12月3日，在其廣州辦事處搬遷慶典上，普華永道(PricewaterhouseCoopers)中國主管合伙人吳港平如是說。

　　目前，普華永道在中國內地、香港及澳門擁有員工5500人，遠高于德勤(Deloitte(Touche)、畢馬威(KPMG)和安永(Ernst(Young)這三大同行的人員規模。

　　然而另一方面，普華永道的員工“外流”態勢亦是暗潮洶涌。普華永道一位高級員工稱，公司的工作氛圍相當緊張，“整個公司就像一個硝煙彌漫的戰場”。

　　該位人士透露，普華永道就像一個兩頭開口的蓄水池，大批人涌進來的同時，又會有很多人選擇離開，這里的員工平均工作兩三年就另謀它路。

　　人員高流動性是常態

　　“會計師事務所的高流動性，在全球都是一種常態。”普華永道華南地區首席合伙人杜源申稱，在普華永道，每個人各有其進退之道。

　　杜源申介紹，普華永道人員結構呈金字塔分布：初級審計員要晉升中級階梯，一般需要工作2-3年；中級審計員工作3-4年后升至經理層；在這個層次再工作3-5年，才是合伙人。這其間共需要10年左右的資歷。目前，普華永道中國區數千人中，合伙人僅235名，既然上升通道有限，人員外流也就不可避免。

　　“事實上，雙方都歡迎這種流動。”杜源申稱，在普華永道工作的核心價值，是個人資質的全面提升。初進普華永道，很多人月薪6000元，但四五年之后，市場身價往往倍增，“這在全球范圍都一樣”。

　　然而，并非所有人都認同這一觀點。上述高級員工就稱，員工離開普華永道之后的價值是一回事，現實的工作報酬是另一回事。由于加班頻密，而加班費給付達不到員工預期，公司的一些層級已經自發選出協調人，擬通過e-mail做進一步聯動，此前一度郁積的“集體怠工”情緒再次躥出苗頭。該人士的觀點是，在項目快速增加的情況下，人員流動過大，對普華永道審計質量的維持明顯不利。

　　今年7月份，由于不滿工作強度太大以及加班工資支付不合理，普華永道北京、上海及深圳辦事處的高級審計員一度“集體怠工”，并選舉了12名工方代表與管理層進行了談判。由于管理層方面做出部分讓步，事態得以平息。

　　“我要強調的是，保持士氣，錢不是最重要的。”普華永道中國內地及香港執行主席及首席合伙人楊紹信對上述事件如此評價，“在普華永道，你停留的時間越長，學到的經驗就越多，如果能夠做到經理級別再離開，個人的事業發展，將會快很多。”他認為，在市場經濟條件下，各方面都需要有所付出，而關鍵在于溝通。

　　與管理層對福利薪金發放的多方斟酌形成對照的是，普華永道用于人員培訓的支出每年不少于10億美元。據了解，普華永道將其營業收入的3%-5%列為培訓費用，比如在中國，其新招聘的大學應屆畢業生，在從7月到9月這段時間，都必須集中在普華永道位于上海的“全球培訓中心”接受系統培訓。

　　一位知情人士透露，普華永道中國區在年度費用處理上，比如在培訓費用和員工福利之間，并非沒有調整余地。但普華永道選擇力保培訓，這一做法體現了管理層的思路傾向。

　　“我們以充足的培訓費用來確保員工得到長足發展。將來，我們的員工離開普華永道，將更有優勢謀得高級職位。對普華永道來說，也是在培育高端客戶資源。”吳港平稱，數日之前，受邀參加上海的一場會議，演講時發現，“與會公司的財務總監中，有很多位是我們原來的雇員”。

　　一位自稱從普華永道出道的企業人士，這樣分析內中關節：普華永道大培訓密度、高勞動強度的用人方式，能夠培育出相對尖端的實戰人才，而這類人才在中國企業中頗受歡迎。這種情況下，那些無法忍受“惡劣”的工作環境而選擇離開的員工，在應聘其他企業高級財務職位之時，普華永道“玩命式”的工作經歷反倒成為一個助力。而且，由于對熟悉渠道的依賴性，這一部分人士往往傾向于選擇普華永道為合作伙伴。“每年進千人、出百人，滾動下去，足以培植一個龐大的內生客戶源。”該人士稱。

　　“中國化”的含義

　　普華永道在全球139個國家及地區擁有超過12萬的員工，但其各個分公司都是“迅速完成本地化，擺脫對跨國企業鏈的倚賴”。吳港平稱，這是普華永道在全球狂飆突進的內中玄機，“在中國，就是實現普華永道中國化”。

　　普華永道是由同列原六大國際會計師事務所的普華和永道合并組成，于1998年更名為普華永道。2002年安達信解體，普華永道進而合并了安達信在中國內地及香港的業務。

　　目前，普華永道的在華業務，均在上文提及的其他三大國際會計師事務所之上：中國H股105家，普華永道審計了38家；香港紅籌股83家，普華永道審計了29家；而排在紅籌股以及H股的前50家企業，普華永道審計了24家。另外，在美國紐約交易所(NYMEX)和納斯達克(NASDAQ)上市的中國企業中，由普華永道負責審計的客戶，分別占到53%、47%的比例。

　　吳港平稱，普華永道在中國的發展將遵循“三大原則”：其一，利用其遍及世界的客戶網絡，協助跨國企業進入中國投資；其二，向中國大型國有企業提供國際上最佳的企業營運模式，協助企業重組上市、對外收購；其三，中國擁有大量的優質人才，而普華永道將“致力于培養具有國際水平的財會審計專才，在未來幾年，每年將招聘1000多名大學應屆畢業生，促成人才本地化”。

　　“我們這些外籍員工只是一個過渡，中國的業務最終要由本土人才來管理。”杜源申解釋說，“我們的一個口號是‘培養一個可以代替你的人’。比如在香港，普華永道的管理層最初多為歐美人士，發展到今天，90%以上都是香港人。”

　　普華永道廣州分所的另一位合伙人梁榮寬稱，目前，國內已有十多人躋身合伙人階層，相對初中級員工而言，經理級人員對自身的發展有良好的預期，心態較為穩定。

　　“所謂中國化，是指人才本地化，但制度運作必須保持高度國際化。”楊紹信稱，因此，普華永道的本地化人才必須按照普華永道一向堅持的標準來打造。

　　莫非，這就是普華永道在眾多爭議聲中，仍繼續維持現有精英體制的一個核心考量？