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一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示，我國68%的民營企業(yè)生命周期不超過5年
山東科飛管理咨詢公司是一個(gè)地道的本土企業(yè)，但在煙臺(tái)，除了為浪潮LG、東岳汽車等少數(shù)大企業(yè)服務(wù)外，其主要業(yè)務(wù)伙伴是北京、濟(jì)南、青島等城市的中國電信、海爾、青啤、聯(lián)想等知名企業(yè)。公司總經(jīng)理門洪利遺憾地?fù)u著頭：“不是我不愿為本地做貢獻(xiàn)，而是煙臺(tái)的企業(yè)缺少戰(zhàn)略管理意識(shí)。”
一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示，目前我國民企68%的生命周期都不超過5年。這種現(xiàn)象同樣適合煙臺(tái)。許多企業(yè)乍看名字是“公司”，從實(shí)際做法、機(jī)制和管理看，還是“個(gè)體戶”，好景不長。
幾年前，媒體分析的“東方餃子王”現(xiàn)象便是最好的例證。東方餃子王夫妻店形式起家，很快擴(kuò)張到四五個(gè)店。但不到一年時(shí)間，便又縮回到一個(gè)店，才維持了過去的紅火。門洪利說，家族化幾乎是所有民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的首選模式。企業(yè)逐漸壯大，沒有一套科學(xué)體系跟進(jìn)，這種關(guān)系便成了擴(kuò)張的最大束縛。
門洪利為煙臺(tái)民企把脈時(shí)，歸納出了幾大“管理陷阱”：
1、缺乏可行性分析。一些企業(yè)經(jīng)營者不進(jìn)行細(xì)致分析，完全是憑借著一種感覺加少量的科學(xué)依據(jù)就進(jìn)入了市場。企業(yè)啟動(dòng)了，才發(fā)現(xiàn)很多想法與實(shí)際有差距，許多問題事先沒料到；
2、被賒銷代銷壓死。許多廠家為了競爭的需要，想出了包括賒銷和代銷等特有的銷售模式。但是，有的經(jīng)銷商將貨賣完，并不及時(shí)將貨款歸還，有的甚至還欠賬賴賬，實(shí)力不強(qiáng)的企業(yè)就是這樣被拖垮的；
3、企業(yè)管理不夠科學(xué)規(guī)范，整個(gè)企業(yè)如一盤散沙；
4、不注重對員工的培訓(xùn)，作坊式企業(yè)，憑感性管理，從業(yè)人員素質(zhì)低，專業(yè)技能差。企業(yè)經(jīng)營者想節(jié)約成本，很少把錢投在員工培訓(xùn)上。當(dāng)企業(yè)做大一些之后，一些員工尤其是銷售部門感到不適應(yīng)，工作壓力大；
5、看不到信息里的商機(jī)：中小企業(yè)靈活，能夠最及時(shí)了解市場動(dòng)態(tài)，把握商機(jī)，但是，企業(yè)經(jīng)營者眼界不夠開闊，多數(shù)人把眼光只停留在自己經(jīng)營的這個(gè)企業(yè)上，思維過于僵化。
(魯文)
（曉健／編制）
（來源：金羊網(wǎng)）
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