梅興保：資產公司商業化轉型箭在弦上

　　FN記者 卓尚進

　　本報獨家采訪東方資產管理公司總裁梅興保

　　2006年1月11日下午，本報記者走進北京阜成門立交橋東南角的中國東方資產管理公司，剛開完公司決策會議的公司總裁梅興保在辦公室等候記者的到來。在略微寒暄之后，梅興

保隨即開始回答記者一個又一個提問。

　　今年是資產公司發展改革的關鍵之年，政策性資產三年承包任務即將結束，商業化收購資產經營處置進入攻堅階段，資產公司向商業化轉型箭在弦上。梅興保在回答記者提問時表達出的一系列新穎獨到的觀點或許能給業內人士一些啟示。

　　從“農村干部”到資產公司總裁

　　記者：梅總裁，能否請您簡短地介紹一下自己的經歷？您的經歷對于現在從事資產公司的經營管理工作有什么幫助？

　　梅興保：我是從農村干部干起，經過大學深造、跨地區跨部門調換工作崗位，才到現在的資產公司的。1978年我是公社秘書，參加高考時，我在志愿表上填寫“農村干部”，并報考中國人民大學農業經濟管理專業，一時引起縣教育局的關注。在大學二年級時，我就注重理論研究，并在《經濟研究》發表論文。我1982年從人民大學畢業分配到湖南省委政策研究室工作，先后任政策研究室副處長、處長，湖南省張家界市常務副市長，省經貿委副主任，中共中央辦公廳調研室科教組組長及中央金融工委辦公廳、宣傳部的主要負責人。2003年10月任東方公司副總裁，2005年4月任總裁。我現在的感覺，從心路歷程上是“回歸專業”。

　　我個人有個特點，干一行，愛一行，研究一行。我堅信以前所學的全部專業知識在現在的工作崗位上都可用上。如我七八年前在人民大學攻讀在職農村金融專業博士學位時，所學的經濟學模型、管理科學和產權理論等知識，在目前的東方公司管理崗位上都派上了用場。我個人的上述經歷對我現在從事資產公司的管理工作有很重要的幫助，如在金融和經濟、社會的關系上，對資產公司宏觀和發展方向的把握上，在識人用人上，在現代市場經濟條件下采取有效的對策措施、用好人力資源、辦好資產公司等等方面都有幫助。對于完成好國務院和上級有關部門賦予的任務，管理好東方公司，我充滿信心。

　　在經濟金融改革大環境中尋找正確發展思路

　　記者：資產公司經過幾年的探索和實踐，在處置收現方面取得了不俗成績，但也引起一些非議。在您看來，如何辦好資產公司？資產公司何去何從？

　　梅興保：辦好資產公司的關鍵，在于經營機制的轉換，這主要靠自身努力，同時要有良好的外部環境。從自身看，資產公司應圍繞資產回收最大化這個目標，并堅持成本效益原則，不斷增強提升不良資產價值的能力，對不良資產進行運作和資源再配置。有了這個能力，資產公司就有了立足之地。從外部環境看，現行法律對債權人保護不足，加之一些地方行政干預還比較嚴重，資產公司居于弱勢地位。

　　因此，資產公司的發展只有放到經濟和金融體制改革的大環境中去才能找到正確的發展思路。隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善，市場在資源配置中的基礎性作用將日益增強，市場能夠解決的問題將首先通過市場來解決。作為化解金融風險的政策性工具，隨著國家在解決金融風險中更多地依賴市場化手段，資產公司必須具備完全市場能力，這樣才能夠有效參與市場競爭。

　　與“母體銀行”建立戰略合作關系

　　記者：國有商業銀行股改是當前金融體制改革的重點，作為從國有商業銀行“母體”中脫胎而生的資產公司，在支持和推動國有商業銀行股改上市方面將發揮什么新的作用？

　　梅興保：四大資產公司是于1999年為處置四家國有商業銀行不良資產而對口組建的，當時叫“誰家的孩子誰抱走”，存續期結束后，“誰家的孩子誰抱回”，即在政策性不良資產處置完畢后人員還回到原來的銀行。我將其稱之為“回歸文化”。這種“回歸文化”對資產公司的發展帶來了不良的影響，不破除它，資產公司就無法實施戰略轉型。我們應當樹立自立自強的思想和到市場經濟的風口浪尖上拼搏的理念，發揮每個人的聰明才智，到市場經濟中找飯吃。現在，資產公司與“母體銀行”不是“回歸”依賴的關系，“母體銀行”已經或正在股改上市，資產公司的員工全都“回歸”已不現實。但是，資產公司的發展離不開“母體銀行”，雙方應建立戰略合作關系。東方公司支持中行、建行和工行的股改上市工作，通過不同方式幫助其處理不良資產，解決其歷史遺留問題。總之，資產公司在支持和推動國有商業銀行股改上市方面仍將發揮許多新的積極作用。

　　我們希望作為資產公司“母體銀行”的國有商業銀行，在股改中和上市后要幫助資產公司發展壯大，當然是按照市場化方式和互利合作的原則來支持和幫助資產公司。

　　政策性資產處置鳴金收兵

　　記者：2006年是資產公司完成政策性資產三年承包任務的最后一年，請問梅總裁，東方公司將如何有效地完成政策性資產處置的任務？

　　梅興保：截至2005年底，東方公司累計處置政策性不良債權1640億元，未處置政策性不良債權715億元，資產處置率為70%。按照

　　為保證政策性資產處置任務的順利完成，今年我們將進一步創新處置思路。一是抓住國企重組改制的機會，加快不良資產批量轉讓，在有效處置資產的同時，維護社會穩定；二是加強資產的整合運作，對政策性、商業化和委托處置資產中的共同戶進行歸集處置，以提高整體受償率，有效降低處置成本；三是引入結構交易模式，更好地解決買賣雙方價格分歧的矛盾，促進交易的順利進行；四是繼續利用外資處置不良資產，我們在2001年就首開利用外資處置不良資產之先河并積累了不少經驗，今年我們會在這一領域有新的作為；五是加大營銷力度，今年我們將更充分地披露資產處置信息，舉辦規模不等的資產推介洽談會；六是采取特殊激勵措施，加快處置收現。

　　商業化資產集約經營和經營增值之道

　　記者：2006年是商業化收購資產經營處置的攻堅一年，東方公司今年要達到什么樣的目標？

　　梅興保：今年商業化收購資產的處置額力爭超700億，加上政策性資產處置收現和股權退出，我們全年總收現額爭取超過150億元。重點是處置大量易貶值資產，并對有增值潛力的資產進行運作。

　　為既快又好地開展商業化收購資產的處置，今年將繼續采用分層信托、委托處置、資產

　　記者：對于商業化收購的資產，東方公司將采取哪些對策和措施確保盈利？

　　梅興保：商業化收購的資產是通過市場化途徑取得的，必須強調成本效益原則，以利潤最大化為目標。客觀地說，如果沿用傳統處置手段，這類業務難以做到盈虧平衡，沒有利潤可言。所以，我們提出“經營增值”的理念，強調集約經營，避免簡單處置。具體是在深入調查的基礎上將資產細分為有增值潛力資產、價值穩定的資產和易貶值資產三類。對有增值潛力資產進行整合和運作，以提升價值。對價值穩定的資產將精耕細作，并加強營銷，通過充分競爭最大限度發現其價值，最大限度提高回收率。對易貶值資產進行快處置，用效率控制成本，用效率爭取效益，最大限度完成變現，以緩解財務成本壓力。我們根據目標回收率要求，在對資產質量進行綜合評價的基礎上，將任務分解到各辦事處，并由辦事處將目標落實到各重點項目。

　　戰略轉型：或許引進戰略投資者

　　記者：2005年各家資產公司在戰略轉型方面開始邁出步伐，但都沒有取得突破。請您談談東方公司的改革目標、戰略轉型設想，2006年東方公司是否會在某些方面取得突破？

　　梅興保：東方公司的改革目標是建立與市場競爭相適應的管理體制和運行機制，具備“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的能力。戰略轉型走到哪一步主要取決于國家政策安排。如果政策性虧損通過財務重組得到解決，我們將有條件引入戰略投資者，進行整體改制并建立現代企業制度。若政策性虧損短期內無法解決，為降低經營成本，國家應允許資產公司進行人力資源的優化組合和組織機構的調整，并在條件成熟時對子公司進行改制，建立良好的公司治理機制，間接向商業化轉型。

　　記者：東方公司向商業化轉型后，將來的業務定位如何？

　　梅興保：轉型后，我們將以經營和管理不良資產為主業，以投行業務和中介業務為兩翼。首先是經營好現有的約4000多億元不良資產，在此基礎上開展以下業務：收購或受托處置金融機構和工商企業的不良資產；托管與拯救風險金融機構；開展各類投資業務；開展證券承銷、并購重組等業務；開展財務顧問、管理咨詢和企業策劃等業務；開展資產評估等業務。

　　始終把依法合規經營作為資產公司的生命線

　　記者：在金融全球化的背景下，各類現代金融服務企業都特別注重強化內控。請問梅總裁，東方公司為適應轉型的需要，在內部控制及風險管理方面有什么新思路？

　　梅興保：始終要把依法合規經營作為我們公司的生命線。為適應商業化轉型的需要，我們實現了內部控制向全面風險管理的轉變。一是風險控制關口前移，新設了法律事務部和評估咨詢部，強化了專業支持與指導，從源頭上控制了經營活動的偏差。二是強化政策和程序的制衡，新設的經營決策委員會和決策咨詢委員會將在功能上相互制衡，并通過職責分離、崗位輪換、責任追究等措施，控制和防范各類業務和管理中的道德風險和操作風險。三是在業務較為集中的廣州和上海設立了監察