HR方案：“橄欖”怎會(huì)變成“葫蘆”？

　　紫棠

　　要始終保持著這個(gè)“葫蘆”的完整性，需要用刀子不斷地修剪它，最好不要讓它變回“橄欖”，更不能讓它變成“芒果”或是其它什么形狀。

　　在公司會(huì)議上，我們總能聽到領(lǐng)導(dǎo)用清脆的嗓音說道：“作為領(lǐng)導(dǎo)層，我們對(duì)員工一

定要做到知人善任！”的確，“知人善任”這四個(gè)字非常動(dòng)聽，說出來也并不費(fèi)事，做起來卻絕非易事。而類似“千里馬常有，而伯樂不常有”這樣的話更表明了世間能夠識(shí)人的人的稀缺。善任是要建立在識(shí)人的前提下才能完成的，更是難上加難！

　　有人非常形象的將一個(gè)公司的成員層次描繪成一個(gè)“橄欖”。

　　我們都知道，橄欖的外形類似一個(gè)橢圓，兩頭小，中間鼓。“橄欖”的一頭代表高素質(zhì)，高技能的成員，在公司成員數(shù)量分布上是占很小比例；“橄欖”的另一頭則代表著低素質(zhì)低技能的人群，由于他們適應(yīng)工作的能力較差，所以在公司成員數(shù)量分布上也是占很小的比例；而“橄欖”的中間部分代表著大部分員工。

　　現(xiàn)在，我們對(duì)這只“橄欖”進(jìn)行一下解剖，拿起刀子將它的一頭切下來，你能發(fā)現(xiàn)什么呢？你將會(huì)看到這部分代表的員工有著高學(xué)歷，多年的工作經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)特的業(yè)務(wù)技能和無人替代的領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　當(dāng)我們拿起放大鏡再來看它的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這類為數(shù)不多的人群中，有身居顯位的，有力攻尖端科技的，有口才極佳的，有運(yùn)籌帷幄的……

　　最后，我們?cè)陲@微鏡下觀察一下這部分，看到的是他們較高的素質(zhì)、思想和技能。一個(gè)人的素質(zhì)是由他們的所學(xué)的知識(shí)、社會(huì)的閱歷以及待人接物的方式方法來認(rèn)知的，是區(qū)分員工層次的重要依據(jù)；思想，是一個(gè)人頭腦中形成或被激發(fā)的一種靈感或認(rèn)知，可以通過它來看到這個(gè)人的內(nèi)涵；技能則是看懂一個(gè)員工最明顯也最具有說服力的參考準(zhǔn)則。

　　用同樣的方法，我們?cè)賮砜纯催@只“橄欖”的另一頭。

　　我們看到的是，這部分員工整天無所事事，互相勾心斗角，四處散播謠言，有的身無長(zhǎng)處卻會(huì)溜須拍馬，有的不服管理消極怠工，有的損公肥私損人利己……

　　識(shí)別這部分人的“硬件”就是工作成績(jī)，“真金不怕火煉”，這是鐵打的準(zhǔn)則。

　　接下來，我們研究一下這只“橄欖”中間最大的部分。

　　這部分員工是公司最龐大的群體，其水平也是參差不齊。然而，他們有一個(gè)共性，就是都有一顆上進(jìn)的心，這是管理者做到準(zhǔn)確識(shí)別此類群體的主要依據(jù)。

　　我們看清楚這只“橄欖”之后，再來思考一個(gè)問題：如何利用這只“橄欖”為公司創(chuàng)造價(jià)值呢？

　　先打個(gè)比方：一個(gè)人買了一臺(tái)嶄新的電腦，卻整天用它來打游戲。我們都知道，電腦的用途是極其廣泛的，如果只用它來打游戲，還不如直接買一臺(tái)游戲機(jī)，成本就可以節(jié)約很多。這其中就會(huì)造成資源的浪費(fèi)。管理者對(duì)員工要做到善任，首先要考慮如何分配成本，其次要做到人盡其用，物盡所能。也就是說要把上面提到的那只“橄欖”的三個(gè)部分的員工分配到合適他們的工作崗位上去。企業(yè)管理者做到正確組合人才的同時(shí)要對(duì)員工們的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，也就是說，要把那只橄欖的外形改變一下。首先，要把我們最先觀察的那部分揪長(zhǎng)。

　　經(jīng)過剛才的觀察，我們了解到，這部分的員工都是些不可多得的人才。重點(diǎn)培養(yǎng)幾個(gè)更為出眾的并充分給他們授權(quán)，根據(jù)他們各自所長(zhǎng)和對(duì)公司的重要性加以重用。

　　然后，擠壓中間鼓出的部分。

　　大部分員工都是在全心全力地為公司做著自己的貢獻(xiàn)，但是，由于自身的技能和條件，總會(huì)受到這樣那樣的制約。管理者不妨從這些員工中選出一部分有潛力的可造之材，加以重點(diǎn)培養(yǎng)，讓他們成為公司的骨干。

　　換句話說，也就是使他們從“橄欖”的中間部分被擠到開始拉長(zhǎng)的部分中去。這樣一來，剛才被拉長(zhǎng)的部分的下部開始膨脹起來了，同時(shí)在這只橄欖的中間部分形成了一條鮮明的分界線。隨著我們的擠壓，這條分界線將會(huì)越陷越深，直至基本上完全分開了高層員工與普通員工的界線后，我們就不再擠壓它了。

　　我們?cè)賮砜匆幌滤�的外形，最上面是一根“把兒”，“把兒”的下面是一個(gè)由細(xì)到粗的類似水滴狀的物體，然后是凹陷的分界線，由于最后一部分因?yàn)閿D壓后，最鼓的地方下移了。

　　最后，我們要毫不猶豫地拿起手中的刀子，在這個(gè)已經(jīng)變形的“橄欖”的最粗處切下去，把切下去的小部分扔進(jìn)垃圾筒里。

　　管理者心里應(yīng)該清楚，對(duì)于那些經(jīng)過培育仍然無可救藥的員工也就無需用藥了，要用快刀斬亂麻的方法把他們從公司的團(tuán)體中剔除掉。

　　此時(shí)，我們?cè)倏匆幌陆?jīng)過改變的“橄欖”變成什么樣了？對(duì)，是一只“葫蘆”。

　　管理者如果掌握了將“橄欖”變成“葫蘆”的方法，你就向著“知人善任”邁近了一大步了。在今后的管理工作中，要始終保持著這個(gè)“葫蘆”的完整性，需要用刀子不斷地修剪它，最好不要讓它變回“橄欖”，更不能讓它變成“

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　　（子琦／編制）（來源：金羊網(wǎng)）