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奉靈芝人物：陳云青，北京即時(shí)俊業(yè)軟件有限公司HR經(jīng)理，“HR吧”發(fā)起和組織者之一。以軟件公司技術(shù)主管的身份“半路出家”，投向HR領(lǐng)域。
營(yíng)銷HR理念
2001年2月份，當(dāng)陳云青以為能輕松愉快地在HR領(lǐng)域施展拳腳的時(shí)候，他才發(fā)現(xiàn)，做好
HR工作僅憑借感性認(rèn)識(shí)和親和力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。HR面向上中下三個(gè)層面，當(dāng)一套HR管理體系推出的時(shí)候，任何一個(gè)層面都不能斷層，否則，就無法運(yùn)轉(zhuǎn)。HR經(jīng)理要懂得如何成功地將自己的理念營(yíng)銷出去，好的HR經(jīng)理應(yīng)該是超級(jí)銷售員。在營(yíng)銷的過程中，老板是HR經(jīng)理的第一客戶，HR經(jīng)理打動(dòng)了老板，才能保證在上得到高層的支持。“靠近老板就意味著成功了一半。”這是陳云青做HR以后最喜歡說的一句話。其次，HR經(jīng)理要懂得爭(zhēng)取中層管理者對(duì)HR管理理念的理解。HR經(jīng)理要及時(shí)、暢通地跟一線管理者溝通，告訴他們HR的方案是什么，需要他們做什么。而對(duì)員工，HR經(jīng)理則要爭(zhēng)取他們行動(dòng)的配合，HR的工作要向員工透明，讓員工知道HR在做什么。為了能夠更好地營(yíng)銷自己的HR管理理念，除了積極學(xué)習(xí)HR相關(guān)的知識(shí)以外，陳云青還報(bào)考了MBA。而與HR業(yè)界人士的交流也是提升自身能力的一種很好的途徑。2002年，在陳云青等人的發(fā)動(dòng)下，HR業(yè)界人士組織了“HR吧”，讓HR從業(yè)人士有了自己的交流天地。
民營(yíng)企業(yè)HR經(jīng)理三年是一坎
年底是HR經(jīng)理最忙碌的時(shí)候，對(duì)這種忙碌，陳云青感到很遺憾，他所忙的也只是一些事務(wù)性的工作。在國內(nèi)企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)，HR經(jīng)理的地位還沒有得到足夠重視。陳云青說，目前在國內(nèi)企業(yè)，HR經(jīng)理權(quán)力的大小，在很大程度上取決于其自身能力的強(qiáng)弱。HR經(jīng)理要用自己的能力才能爭(zhēng)取到相應(yīng)的權(quán)力。由于客觀環(huán)境的影響，對(duì)民營(yíng)企業(yè)HR經(jīng)理來說，三年是一個(gè)坎。三年時(shí)間建立和推行的HR管理體系以及說服老板采納什么樣的建議和理念應(yīng)該是足夠了。如果三年時(shí)間里，HR經(jīng)理還不能實(shí)現(xiàn)自己的理想，以后再長(zhǎng)的時(shí)間也是難以有所作為。從這個(gè)角度來說，當(dāng)一個(gè)HR經(jīng)理到一個(gè)新環(huán)境的時(shí)候，首先想到的不應(yīng)該是你會(huì)什么，而應(yīng)該是老板需要你做什么。這時(shí)候，跟老板溝通就顯得很重要。從2001年開始從事HR工作到現(xiàn)在，陳云青認(rèn)為自己在HR工作中最大的困難就是如何讓老板認(rèn)可自己的管理理念，將想法變成現(xiàn)實(shí)，特別是在企業(yè)不景氣的時(shí)候。但是，最后他不得不屈從老板。比如，在他曾從業(yè)的一家公司，陳云青覺得有必要在公司里塑造企業(yè)文化，但是老板的一句“在企業(yè)不賺錢的時(shí)候，提企業(yè)文化有什么用？”就將他的建議否定了。“這是一種本質(zhì)意義上的分歧，僅僅依靠溝通是難以解決的。”陳云青說。
好的HR經(jīng)理鼓勵(lì)員工跳槽
陳云青畫了一張圖：公司與員工處于同一起跑線上，隨著公司的發(fā)展，員工也在進(jìn)步，這時(shí)，公司與員工的生態(tài)環(huán)境是平衡和協(xié)調(diào)的。員工可以在這個(gè)生態(tài)圈里利用各種資源學(xué)到更多的知識(shí)，掌握更多的技能。而公司也因?yàn)閱T工的努力，發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁。但是隨著公司發(fā)展到一定階段的時(shí)候，有的員工在這個(gè)生態(tài)圈里該學(xué)的東西已經(jīng)學(xué)到了，該提升的能力也已經(jīng)得到了提升。在這種情況下，這些員工對(duì)公司來說是人才。但是公司對(duì)員工來說，已經(jīng)不是最合適的環(huán)境了。這時(shí)，優(yōu)秀的HR經(jīng)理應(yīng)該鼓勵(lì)這些跑得快的員工跳槽。目前，國內(nèi)的HR經(jīng)理難以做到鼓勵(lì)優(yōu)秀員工跳槽是因?yàn)閲鴥?nèi)企業(yè)的人才機(jī)制并不完善。在一個(gè)人才體制完善的企業(yè)里，當(dāng)一批員工超過企業(yè)的發(fā)展速度時(shí)，肯定會(huì)有另外一批員工達(dá)到公司的用人標(biāo)準(zhǔn)。這時(shí)，如果往前跑的員工不離開反而會(huì)壓制這些成長(zhǎng)起來的員工。在這種情況下，這些員工的離開，不僅對(duì)個(gè)人發(fā)展有利，對(duì)公司發(fā)展也是有利的。俗話說：“大材不可以小用，但是小材可以大用。”當(dāng)大材小用的時(shí)候，員工的工作態(tài)度會(huì)很不理想，有十分力使出的可能是八分。對(duì)公司來說，最理想的方式是既能留住這些人才，又不阻礙新員工的成長(zhǎng)。這時(shí)就需要公司給這些優(yōu)秀員工提供更好的發(fā)展空間，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不失為一種有效的手段。（子琦／編制）（來源：金羊網(wǎng)）
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