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記者 紅菱 通訊員 徐秀英“我在企業任中層職務已經八年多，但現在“上不去也下不來”？人才的標準是什么？外資企業如何打造內部人才供應鏈？”在日前中華英才網于深圳舉辦的“打通全球人才供應鏈2005———深圳（珠三角）地區產業升級與人才競爭力高峰論壇”上，中國人民大學勞動人事學院著名人力資源管理專家彭劍峰、中華英才網CEO張建國、沃爾瑪中國副總裁王培、廣東格蘭仕集團有限公司副總裁趙靜、青島啤酒華南營銷公司副總經理兼人力資源總監張超超等人力資源界的精英們，與參與論壇的企業代表們進行了一場
精彩的互動對話，相信對于企業HR和人才都具有非常實在的啟發意義。
“我為何上不去也下不來”？
理解老板，跟老板溝通
提問1：我來深圳有12年了，我從事企業的中層管理工作已經八年多了，但自己卻“上不去也下不來”，我覺得這主要與老板們的胸懷有關系。我的一些非常不錯的朋友，他們在內地企業是一條龍，結果被華南的某家企業挖走后卻變成了一條蟲。他說去了這家企業后，感覺其老板的胸懷不是所描述的那樣。彭劍鋒：人力資源作為戰略意識作為資本，首先是企業家和高層管理團隊需要有人力資源的戰略意識。廣東企業和山東企業、浙江企業在人才資源上有什么差別？廣義上來講，是使用主義，用人比較直接，但是也存在一個問題，就是短期投機性太強，真正在戰略意識上，把人力資源作為企業的長期投資方面，廣東企業不如江浙企業，或者不如山東企業那么具有理念和戰略意識，投機思想比較嚴重。一個企業能做多大、能容多少人才？首先取決于一個企業家的抱負和追求。趙靜：我來自企業，我覺得一個老板的胸懷是否開闊，并不在于他是否想這樣，而是他本身的文化底蘊注定了他只能看眼前，同時我們看到做人力資源工作的人更應該溝通，溝通就是生產力。任何一個老板都希望把企業做大，只要你能夠讓他的企業做大，使他的產品暢銷，你提出好的建議他肯定會接受的。我從事這方面工作時間也不長，但是我有很切身的體會，所謂人才，就是你能被你的老板所認可，你才能算是這個企業的人才。彭劍峰：她提出的觀點就是理解老板，跟老板溝通。溝通是非常重要的，作為企業的人力資源主管，要學會如何跟老板溝通也是你的工作任務之一。
“人才的標準是什么？”
能為企業創造價值就是人才
提問2：我是做紡織產業的，需要技術性的人才比較多。在深圳，有時一個工人的收入可能比大學畢業生的收入還高，為什么出現這樣的問題？你們說人才有標準，但是我不知道人才標準到底在哪里？什么樣的人是人才？什么樣的就不是人才？彭劍鋒：我覺得人才首先是可以為企業創造價值的才可以稱之為人才。我以前想辦澳大利亞移民時，我說我是教授，我如果要移民我的評分是多少？后來我發現教授跟企業家的評分是一樣的。后來才知道，澳大利亞缺的是企業家而不是教授。因此，是不是人才就看能否給企業創造價值。目前很多加工企業，技術型的人才就是人才，因此，我們要依據企業的戰略和業務發展來決定人才的定位。張超超：我們談論人才時，不看學歷的高低，只要能夠根據公司大戰略和業務的要求完成任務就是人才。為什么我說是他該完成的任務而不是用創造價值的概念呢？這個人能否創造價值，往往是組織設計的問題，如果這個組織設計得非常嚴密和合理，每一個人在自己的位置上都可以很好的完成任務，就可以為公司創造價值。同樣一個人在這個公司是人才，但是到另一個公司就不一定是人才，所以管理者要管理好人，將合適的人放在合適的位置，可以充分發揮他的作用，為公司創造價值就是人才。王培：我覺得從來沒有說人才就是博士生、碩士生等。很多企業非常清楚地知道我們公司現在缺少的是什么？我們在上海招聘就是缺收銀員和技工，技工是非常稀缺的，我們在跟技術學校、職業學校中專等等掛鉤就是想找到我們所需要的人，這些人對我們來說是人才。張建國：對于企業來說，我們要考慮人才價值的問題，比如他是否愿意放棄他的家庭到這里來。我們人力資源的發展不是僅在一個企業的小范圍，應該跟整個社會環境和社會格局相聯系。彭劍鋒：企業要提升自己的吸引力和競爭能力，過去靠低勞動力成本獲取競爭優勢現在行不通了，要靠差異化、技術、管理、人力資源系統等提升企業的競爭能力。廣深地區的技工性人才的短缺意味著該地區的產業必須要升級換代，如果不升級換代必將被淘汰掉，將來的淘汰將是整個區域的淘汰，而不再是一個企業被淘汰。
一個企業本身怎樣凝聚人才？
格蘭仕和沃爾瑪如何打造內部人才供應鏈？
提問3：我們今天談了很多是面向人力資源市場的爭奪人才的話題。請問來自格蘭仕和沃爾瑪如何打造內部人才供應鏈？趙靜：一個企業本身怎樣凝聚人才？首先要明白自己需要什么樣的人才，而且企業在不同的發展階段和大環境不同，對人才的需求是不同的。針對不同階段的人才需求，企業內部需要根據不同的階段制造企業本身的吸引力。上世紀90年代初，企業是靠純樸的感情吸引人，我認為格蘭仕從上世紀90年代初到1995年那一段時間，基本上都是用這種方式來網羅人才的。包括我們生產微波爐時從上海請來了工程師，從生活條件和生活環境來說，他們從上海的環境來到順德的農村是很難想象的，但他們可以拋棄上海好的環境，來到順德這樣一個沒什么文化、無法同上海的社會文化氣氛相比的地方，甚至他們當中有些工程師在格蘭仕一直工作到現在，靠的就是企業的文化，以及老板的誠意吸引住了人才。比如有些員工從工人做起，做到多少年以后，積累了一定的資金或者是有一點點手藝他們可能會走下坡路了，這時你要給他一個出口，讓他感覺到還有可以上升的空間，引導他們不要滿足，我們要引導平凡的人在平凡的工作上做出不平凡的事來吸引住人才。王培：沃爾瑪公司的戰略就是吸引人才、留住人才、發展人才。說白了就是我們公司主張怎么樣讓合適的人上車，讓不合適的人下車，還有要讓合適的人坐在這個車上合適的位置，并不是說所有的人都可以做“司機”。每一個人的理想不一樣需求也不同，所以對不同的人采用不同的方法。我們獲取人才的面比較寬，不要光想怎樣到市場上找人才，很多時候我們會忽略如何留住現有的人才。其實，最好的方法是讓已經熟悉企業文化的人員留下來，讓他們在企業里獲得發展。比如要有一些很明白的、公開的繼任計劃和員工個人發展計劃，讓他非常清楚自己幾年以后會是什么樣的位置，他也明白公司可以給他們提供怎么樣的資源，讓他一步步地達到他所想要的位置，他會覺得只要自己努力就可以達到，如果不努力這個位置可能就是他人的了，這樣來推動他在這個企業不斷的成長，留住他，發展他。另一方面，我們再把資源放到新的領域吸收新鮮的血液，讓這個組織活動起來。這方面我們企業會想得比較多。（子琦／編制）（來源：金羊網）
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