|
陳夢雄決定單店零售量的主要因素是什么？一是品牌拉力，二是終端推力。終端推力不外乎包括人的因素、物的因素、政策因素。而后兩者均需通過人去執行和實現，所以人的因素是關鍵。而這里所講的“人”，主要是指終端導購。靠什么來打造優秀的終端導購隊伍？回答只能是：培訓！
培訓定位：活學活用
導購是“臨門一腳”的功夫，其主要職責就是基于相對固定的產品，如何針對不同的顧客來演繹相應的產品賣點，從而引導購買、促成交易，其工作職責相對單純，素質要求不高。從以上調查結果也可以看出對導購技巧的要求遠遠高于對知識面的要求，所以，培訓的定位應該是增強技能，即活學活用；培訓內容也應該是圍繞增強技能，即活學活用來組織。
導購培訓師：重在賣場經驗
弄清楚導購培訓定位及需接受哪些培訓內容之后，關鍵就是培訓組織效率的問題了。據了解，企業導購培訓工作缺乏的往往不是培訓思路，而是培訓的執行力度。總部優秀的培訓方案，一到分公司執行時往往就變了樣，培訓效率低，培訓效果差，為什么？關鍵是沒有明確的責任人去貫徹執行。多數國內企業從節約成本角度考慮，把分公司的培訓線與業務、傳播線重疊，不愿設置專職的培訓責任人，其實這種思路至少忽略了以下兩點現實情況：現階段的分公司人員往往為完成超負荷的銷售任務或總部無止境的各種報表而疲于奔命，哪有時間來兼顧“看不到效果”（因培訓效果滯后的性質決定）的培訓工作呢？培訓本身是一項專業性很強的工作，不僅要求培訓師有豐富的內涵，而且須具備相當的展現能力，而非一般的業務或傳播人員就能承擔得起來的職責。正因為以上原因，導致領導的初衷往往到最后就“事與愿違”。筆者認為，設置專職的導購培訓師是保證培訓組織效率的關鍵，因為導購培訓無時不在，不拘泥于形式與場地，更多是賣場的實例指導，有專職的導購培訓師才有希望“手把手”地教會每一個導購員；再者，導購隊伍的身份比較特殊，他們既是終端零售的主要貢獻者，又是直面顧客扮演企業形象的傳播者，所以，培訓好導購隊伍對企業來說既能獲利又能獲譽，可謂一箭雙雕。接下來就是導購培訓師的定編與選拔。大多數企業一般按照區域劃分來定編導購培訓師，即區域導購培訓師，負責所轄區域的導購培訓工作，如目前家電業，則按照每2-3個分公司設置一名專職導購培訓師，各類企業可以根據自身營銷網絡、營銷策略、導購人員數量等來定編具體的導購培訓師數量。導購培訓師的選拔是關鍵，因導購培訓是實戰性很強的培訓，其主要任職要素應該是：豐富的賣場經驗、優秀的展現技巧、較強的分析歸納能力，三者缺一不可。招聘方式最好是從表現優秀的賣場人員中提拔，或從同行中挖人才。
戰地培訓：精耕細作效果佳
深入賣場，現場點評是導購培訓最重要且有效的形式。導購培訓師深入賣場駐點，觀察導購員面對顧客的言行，從而有針對性地指出其優缺點；或者親自掛帥演練，讓導購員在旁邊觀察學習，然后再一起分享強化。這種“精耕細作”的培訓形式、成本低、易于操作、效果明顯，深受公司領導的推崇。抓住每周例會進行培訓。這是一個很好的分享經驗及腦力激蕩的機會，導購小組長應事先根據本周市場表現確定一兩個熱點問題（針對產品賣點），在周例會上拋出來與大家一起討論、分享，然后形成有攻擊力的導購話術，讓各位導購帶回賣場活學活用，并且盡可能布置相關思考題作為課后作業，在下次例會時提交。入職集中培訓。對新進員工一定要進行較正規的集中培訓，可以根據具體人數確定培訓時間（約10人以上可以開班），培訓內容要全面，包括企業文化、產品知識及競品分析、顧客心理分析、公司相關制度、導購技巧及禮儀等。
管理規范化：鞏固培訓績效
形成以導購培訓師為組長、各城市導購小組長（兼職）為成員的培訓組織網絡。建立與完善培訓激勵機制。對培訓效果較好（與業績增長率、完成率等掛鉤）的成員（或團隊）實行獎勵制度，強化“活學活用”的宗旨；建立“產品最佳話術”評比制度，以便完善及推廣“活性”的培訓教材；完善培訓工作考核制度，對分公司的導購培訓效果進行評估，與導購培訓師的薪資掛鉤。整合導購管理與導購培訓職能，由導購培訓師統籌負責，即把原先屬于傳播線負責的導購人員的招聘、薪酬、考核等管理工作一并納入導購培訓師工作范疇。這樣做一是回歸了導購管理的職能，因為導購管理本職就應是招聘、培訓、薪酬、考核的統一；二是權責的到位有利于調動導購培訓師的工作積極性，從而提高工作的績效。（子琦／編制）（來源：金羊網）
| 
