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牛妮娜 申兵目前，民營企業(yè)正在以各種各樣的方式裁員，吸引了大批專家投入此間的研究。可決定重組成功的關(guān)鍵角色———裁員后的幸存者，卻少有人關(guān)注。那些裁員后的幸存者除了仍端著飯碗的喜悅，還有告別曾經(jīng)并肩作戰(zhàn)的搭檔時灑的淚水，還有推人及己的不安……這將對他們此后的工作狀態(tài)造成影響。可以肯定的是，恰恰是他們此后的工作表現(xiàn)將決定此次重組的成敗。因此，他們怎么看待裁員，怎么適應(yīng)裁員后的新環(huán)境，就成為管理人員需要面對的一個至關(guān)重要的問題。
引子
———要想了解幸存者在裁員后會有什么感受，最重要的一點(diǎn)是要了解經(jīng)歷過裁員后，他們與組織的關(guān)系發(fā)生了怎樣的變化，尤其要注意，他們與組織之間的隱性心靈契約產(chǎn)生了怎樣的變化。這個心靈契約的基礎(chǔ)是組織成員的信念，而個人信念的形成又受個人和組織之間關(guān)系的影響，這個關(guān)系的內(nèi)涵非常廣泛。英國劍橋大學(xué)商學(xué)院的四位學(xué)者曾耗時一年，采用心理學(xué)界公認(rèn)比較科學(xué)客觀的“關(guān)鍵事件法”，對來自政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、私營咨詢公司，以及兩家石油化工公司的31名裁員幸存者進(jìn)行了調(diào)查（他們均志愿參加這次訪談，其個人信息被嚴(yán)格保密）。本文將著重介紹這個調(diào)查的核心結(jié)果以對中國企業(yè)起到參考作用。所有的訪談均是在被訪談?wù)咚诮M織進(jìn)行重組的時期進(jìn)行的。對于大多數(shù)訪談對象來說，這已經(jīng)不是他們經(jīng)歷的第一次裁員，有26名之前至少經(jīng)歷過一次裁員。這31名訪談對象中，有13名是男性，18名是女性。他們的年齡跨度很大，其中20-29歲的5名，30-39歲的有3名；40-49歲的15名，50-59歲的8名。訪談對象在目前所服務(wù)組織的工齡從2年到29年不等。其中，7名工齡少于5年；5名工齡介于6-10年之間；7名工齡介于11-15年之間；5名工齡介于16-20年之間；7名在20年以上。裁員進(jìn)行中———訪談中，調(diào)查對象談了他們從聽到裁員的消息到裁員結(jié)束這個過程中的感受。聽到裁員的消息時，雇員的本能反應(yīng)就是自己會不會丟掉工作、工作中的搭檔會不會改變、同事關(guān)系會不會變化、組織在裁員的過程中會不會對大家提供一些幫助、領(lǐng)導(dǎo)是否還能像從前一樣，以及工作上的變化會帶給生活怎樣的影響。裁員過程接受訪談的31名幸存者針對裁員重組過程一共說出102件關(guān)鍵事件，其中消極的75件，積極的27件。在訪談過程中，我們發(fā)現(xiàn)幸存者希望能充分理解并參與到組織重組的過程中來。他們清醒地意識到，組織的重組與自己息息相關(guān)。
A.聲音
如果公司想把我現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在本地外包，那么我將會是承包商的首選。但如果公司想把我的業(yè)務(wù)在全國范圍外包，那我可就比較慘了。公司不會就此事征求我的意見，沒有商量的余地。———某公司工程師幸存者們對組織裁員過程中出現(xiàn)的降低效率、浪費(fèi)資源、不公平的事情不滿。他們甚至懷疑，重組會使組織得不償失。我認(rèn)為公司并沒有看到我們?yōu)楣咀隽硕啻蟮呢暙I(xiàn)。如果公司把我們辭退掉的話，它才會意識到這點(diǎn)。———某公司會計如果組織對被裁掉人員的原有工作量分配不均衡，也會引起怨言。在這個公司中，大家都是一個整體。裁掉一些人這樣的舉動，我覺得難以理解。公司管理層人浮于事，冗員眾多。要裁的話，應(yīng)當(dāng)多裁掉一些管理人員，而不是一線工作人員。———某公司職員
B.員工關(guān)系
19名（61%）幸存者提出31件消極關(guān)鍵事件，12名（39%）幸存者提出18件積極的關(guān)鍵事件。大多數(shù)人都在抱怨原先的好搭檔被裁令他們很難過。而在重組過程中換到新部門工作的員工普遍反映有孤立感，他們甚至覺得這意味著他們犯了什么錯誤，他們很羨慕那些還在原來部門穩(wěn)坐不動的同事。積極的關(guān)鍵事件主要是在裁員導(dǎo)致的人心惶惶時同事之間的彼此支持，以及超越工作關(guān)系的友誼。組織在進(jìn)行重組的過程中，一定要多多關(guān)注員工之間的關(guān)系。如果可能的話，要讓他們向被精簡走的同事告別，并讓他們得以發(fā)泄心中的悲傷。如果組織在重組的過程中沒有注意到員工這點(diǎn)人性化的需求，可能會后患無窮。組織精簡員工的過程也會給員工造成影響。公平和人情味濃的裁員，會讓人們對組織有信心；而如果是不公平且粗暴的裁員，則會招致怨恨和怒火。那些在公司兢兢業(yè)業(yè)長達(dá)20年之久的都是好員工，辭退會讓他們覺得自己做錯了什么。在他們跨出公司大門的那一刻，我覺得裁員簡直是件很卑鄙的事情。———某公司職員幸存者們在不同程度上表達(dá)了對被裁搭檔的惋惜。如果組織在裁員的過程中，做到足夠周到、細(xì)致，無論員工被裁與否，都要致以同等的尊重。
C.領(lǐng)導(dǎo)力
在組織充足的過程中，領(lǐng)導(dǎo)在幫助或阻礙員工的轉(zhuǎn)化上，起的作用是非同小可的。針對這一問題，18名被調(diào)查者說出了36件消極事件，而8名被調(diào)查者談出了12件積極事件。大多數(shù)的事件都與員工對組織的信任有關(guān)。如果在裁員的過程中，管理者沒有提供足夠的指導(dǎo)、幫助和信息，人們對他的印象將會變壞。管理者如果在裁員的過程中口風(fēng)不實(shí)甚至耍花招，也會喪失人們的信任，甚至?xí)獾奖梢暋Ｎ蚁牍局赃@么糟是因?yàn)榻?jīng)理們……他們?nèi)狈h(yuǎn)見，沒有章法，只會溜須拍馬而已。有那么一些表面一套背后一套的經(jīng)理，他們不誠實(shí)，也不坦率。我想，最重要的是坦誠相待，讓人們知道將要發(fā)生什么不幸的事情。———某公司職員而如果在裁員的過程中，管理者能做到誠實(shí)、能干、可靠，那么其威信就會提高。管理者如果能經(jīng)常和員工打成一片，幸存者們會因而更加信任他們的領(lǐng)導(dǎo)。（裁員）那段時間里，我的老板經(jīng)常會到我這里來看看，問候一聲，即便他沒什么事情，這讓我感覺比其他人舒服多了。———某公司會計如果重組后，管理者對于未來充滿信心，并且積極應(yīng)對出現(xiàn)的問題，那么他會得到員工的贊賞。作為聯(lián)結(jié)頂層領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的紐帶，中層領(lǐng)導(dǎo)理應(yīng)幫助員工適應(yīng)重組帶來的變化。裁員過程中，中層領(lǐng)導(dǎo)碰到的麻煩最多。調(diào)查對象中屬于中層領(lǐng)導(dǎo)的那些人，告訴我們在經(jīng)歷了重組的劇變后，他們更難以駕馭局面。因?yàn)椴脝T帶來的必然是加重的工作負(fù)擔(dān)，他們不得不以更少的人力來做更多的工作。同時，親手解雇那些曾經(jīng)并肩戰(zhàn)斗的同事給他們帶來的痛苦也非同小可。
D.溝通
組織在裁員過程中是否與員工進(jìn)行充分溝通，將在很大程度上決定重組是否能夠成功。16名被調(diào)查對象說出了41件消極關(guān)鍵事件，而11名被調(diào)查對象說出了14件積極事件。研究表明，充分的、適時的溝通會減輕員工的恐懼情緒，并獲得人們的尊重。不當(dāng)?shù)摹⒆韵嗝艿摹⒑滢o的溝通，會加劇員工的困惑，焦慮，懷疑，使謠言四起。企圖“淡化處理”裁員，只會適得其反。一開始，人心惶惶，因?yàn)闆]有人知道到底會發(fā)生什么。公司領(lǐng)導(dǎo)對裁員的指示讓人摸不著頭腦，他們只是說公司要裁員、要重組，但我們都不知道事態(tài)究竟會發(fā)展到什么地步，實(shí)在讓人覺得不安。———某公司職員不幸的是，往往在最需要溝通的時候，卻是最難溝通的時候。被調(diào)查對象紛紛反映，隨著裁員的深入，組織內(nèi)的溝通卻越來越少，謠言四起。如果組織不就裁員的事情向員工做充分的說明，員工會以為領(lǐng)導(dǎo)人其實(shí)也不知道自己在干什么，他們不夠尊重員工。被調(diào)查者說，在重組的過程中，由于不知道自己會面臨怎樣的改變，個別同事因而覺得很悲傷。忽然間，我的搭檔接到通知，要求兩天內(nèi)離開公司，他一點(diǎn)準(zhǔn)備都沒有。———某公司職員應(yīng)當(dāng)讓員工了解全局，如果確定要留下某些人，應(yīng)當(dāng)告訴他們裁員過后要怎樣安排他們的工作。我們的調(diào)查對象認(rèn)為，上司能幫助他們“撥開云霧見天日”，使他們感覺非常踏實(shí)。個別調(diào)查對象認(rèn)為，上司告訴他們足夠的信息，會使他們遠(yuǎn)離謠言，讓他們覺得非常平靜。
E.被看重的感覺
雖然幸存者們保住了自己的職位，但他們與組織的關(guān)系卻發(fā)生了深刻的變化。他們很可能不像從前那樣覺得組織很看重自己。許多調(diào)查對象都反映，重組后，組織考評和獎賞員工的方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變。調(diào)查對象有關(guān)這一方面的看法以消極的居多，15名調(diào)查對象說出了40件消極事件，只有2名調(diào)查對象說出了3件積極事件。現(xiàn)在，我53歲，已經(jīng)為這家公司賣了29年的命了。公司會不會把還有兩年就退休的人趕走？以前，公司對這樣的員工都是很照顧的，而現(xiàn)在，一切都變了。沒有人管你已經(jīng)為這家公司工作了多少年，沒有人管你年齡有多大，只要他們需要，你隨時都可能被趕出去。———某公司經(jīng)理經(jīng)過重組，幸存者們也改變了自己對職業(yè)生涯的規(guī)劃，開始重新掂量自己在勞動力市場上的價值。在重組后的公司里，幸存者們對日益加大的工作量的不滿，對組織的不確信，也消磨掉了他們的職業(yè)安全感。為了完成超額的工作，我們比以往投入了更多的時間———可公司不關(guān)心你。如果我年輕一點(diǎn)的話，我會有所反抗。可現(xiàn)在，我只能忍著。———某公司職員
F.士氣
調(diào)查對象覺察到了自己以及同事對組織看法的改變，別人的負(fù)面情緒也感染了他們。針對這一問題，15名調(diào)查對象通過48件消極事件來反映重組帶來的士氣低落，而16名調(diào)查對象通過30件積極事件來反映重組給組織帶來的勃勃生機(jī)。部分調(diào)查對象認(rèn)為，重組過程中，自己以及同事在不同程度上表現(xiàn)出憤怒、怨恨、恐懼以及焦慮。一名調(diào)查對象的整個團(tuán)隊在重組后都搬到了一間新辦公室里。他這樣說：我很生氣。作為一個集體，我們大家都應(yīng)當(dāng)是在一起的。單把我們搬開，讓我們覺得自己被孤立了。———某公司職員那些表明自己在重組過程中保持良好心態(tài)的調(diào)查對象聲稱，他們采取了諸多措施來調(diào)整自己的心態(tài)。順其自然，在諸多調(diào)查對象來看都是很重要的事情。每天晚上下班回家，我都會想：無論發(fā)生什么事情，隨遇而安吧。因?yàn)槲抑滥鞘俏宜荒芸刂频摹Ｈ绻冶唤夤土耍皇且驗(yàn)槲易龅貌缓茫且驗(yàn)槠渌蛩刈鞴郑抑肋@點(diǎn)就足夠了。這種積極的想法對我?guī)椭艽蟆！彻緯?/p>
G.潛在擔(dān)憂
大多數(shù)的幸存者都擔(dān)心自己會在下輪的裁員中會丟掉工作。13名調(diào)查對象對此有消極的看法，而9名調(diào)查對象有積極的看法。消極的感受主要包括：焦慮，害怕，因?yàn)閾?dān)心失業(yè)而產(chǎn)生的恐慌。積極的看法主要包括：一部分調(diào)查對象認(rèn)為即便失業(yè)也能再找到工作，少數(shù)調(diào)查對象相信自己肯定不會失業(yè)。調(diào)查對象對自己在勞動力市場上的分量估計，影響了他們對潛在失業(yè)的看法。他們掂量著自己的技術(shù)、人脈、年齡，會給自己帶來怎樣的工作機(jī)會。
H.組織支持
調(diào)查對象談?wù)摿私M織在重組過程中對員工提供的幫助。11名調(diào)查對象對此評價不佳，10名調(diào)查對象對此持贊許的態(tài)度。持否定態(tài)度的主要是因?yàn)椋航M織沒有考慮到員工的情緒，制定了一些措施卻執(zhí)行不力，沒有對被解雇員工進(jìn)行培訓(xùn)和教育。持肯定態(tài)度的主要是因?yàn)椋簩Ρ唤夤蛦T工進(jìn)行了培訓(xùn)，考慮到了員工的情緒，執(zhí)行政策的過程中保持了適當(dāng)?shù)撵`活性。在裁員過程中沒有意識到員工的情緒問題，也沒有采取措施來幫助員工調(diào)整心態(tài)，尤其被視為缺憾。老板們真是沒有考慮到我們每個人面臨的壓力有多大……負(fù)面影響不是當(dāng)時就能看出來的。時間一長，它的影響就會明顯起來。到那時候，公司該追悔莫及了。———某公司工程師調(diào)查對象們都提到，組織重組的計劃性不強(qiáng)。“單位領(lǐng)導(dǎo)并沒有把對員工的幫助當(dāng)作重組計劃的一部分……這會帶來毀滅性的后果。”（一名公務(wù)員如是說）。大多數(shù)的調(diào)查對象都認(rèn)為，最大的幫助就是幫他們調(diào)整情緒。在重組中，人的心情難免大起大落，雖然對于被辭退的人來說這種情況更常見，我們也應(yīng)當(dāng)知道情緒是因什么而波動，以調(diào)整心態(tài)。因此，如果組織幫助員工來調(diào)整自己，員工會非常感激。即便是面對悲劇，也可以有良好的心態(tài)。———某公司職員認(rèn)識到員工在情緒方面的問題，說明組織真正地關(guān)心員工，這會讓沒有被裁掉的人認(rèn)為組織很有人情味，認(rèn)為組織崇尚樂觀向上的風(fēng)格。組織這么做，也會讓沒有被裁的人知道，即便有一天自己也被裁了，也會有多種選擇。送員工去深造，在有新工作機(jī)會時優(yōu)先錄用原單位員工，都是不錯的做法。（子琦／編制）（來源：金羊網(wǎng)）
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