喬·圖斯的奔騰年代

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　　公司在你前任手中時如日中天，但當你接手后不久，市場風向突變，公司的黃金時代已經結束——是不是很像聯想楊元慶的境遇？且看擁有同樣境遇的CEO喬.圖斯是如何讓美國“網絡四騎士”之一的EMC重新上馬的

　　離美國馬薩諸塞州霍普金頓的EMC總部園區不遠，是被EMC董事長邁克.魯特格斯稱為“微型計算機墓地”的一群1980年代早期建筑：Data General、DEC、王安電腦等當年顯赫一 時的IT公司都曾在此處駐扎。

　　“如果你看它們的墓碑，上面會寫著，這些家伙因為懶惰、不傾聽客戶的聲音而死，”魯特格斯說，“這一點絕不能在EMC發生。”

　　魯特格斯這樣說時是2000年9月。EMC當時正處于它的巔峰時刻，當年近90億美元的銷售收入再創新高，對欲給公司購買高度安全可靠的存儲設備的CIO們來說，EMC的產品似乎是惟一的選擇，EMC因此控制著利潤豐厚的高端存儲設備市場71%的份額。它和思科、Oracle和SUN被并稱為“新經濟”的“四騎士”。隨著“比特”代替紙張，人們的生活移到網上，EMC將會成為世界的集體記憶。

　　公司和投資者都“買進”這一概念。從1990年10月到2000年10月，EMC是在紐約股票交易所上市的公司中表現最好的公司。自魯特格斯1992年掌管以來的8年內，EMC股價漲了370倍，突破100美元，而當時2140億美元的市值也接近銷售收入比它大10倍的IBM。

　　現年56歲的喬.圖斯是在2001年1月份從魯特格斯手中接過權杖的。如果說魯特格斯是選擇再好不過的時機“光榮退休”的話，那么圖斯的接任時機就是再糟糕不過了——當科技衰退潮最終擊中EMC時，結果是災難性的：

　　2001年第二季度，EMC以前如火箭般攀升的盈收數字微幅下跌。接下來，沒有多少征兆，EMC的收入在第三季度就下跌了近50%。全年，EMC出現10年以來首次虧損：5.08億美元。2002年，噩夢仍在繼續，虧損1.18億美元，股價則從100多美元跌到不足10美元。華爾街盛傳EMC很可能會成為被收購對象。

　　圖斯并不缺乏救火經驗——在2000年加盟EMC之前，他曾以成功挽救王安公司而享譽業界：已申請破產保護的昔日辦公自動化及字處理巨頭在圖斯手中成功轉型為一個網絡技術服務和解決方案提供商，并最終在1999年以20億美元的價格成功出售。

　　但看著EMC的股票和業績一瀉千里，圖斯也目瞪口呆：“我看過這么糟糕的經濟形勢，但我從沒有看過這么快就變得這么糟糕的。”

　　Forbes在當年報道EMC的一篇文章中甚至直接這樣開頭：“可憐的喬.圖斯”。在IT公司領導人換將如走馬燈的情勢中，沒有人會認為圖斯會在EMC的位子上呆很久。

　　三年下來，圖斯用漂亮的數字證明了自己“救火隊員”的功力：2003年，整個數據存儲市場的增幅為3%，EMC的收入則增加了15%，并實現扭虧為盈，盈利接近5億美元。今年第二季度EMC的收入為19.7億美元，這已是EMC連續四個季度實現兩位數增長。而2004全年的收入，則預計比去年增長30%，達到81億美元——接近2000年的水平。

　　在最近的一篇文章中，美國《巴倫周刊》把圖斯稱作“鳳凰涅之王”。華爾街的分析師則說，如果你要豐富IT股票的投資組合，不妨考慮一下存儲股。如果你想要一個既銷售硬件又銷售軟件，高中端產品線兼具的業界領導者，就非EMC莫屬。

　　最近在EMC總部接受《環球企業家》采訪時，一向沉默寡言的圖斯仍不愿就自己此番“救火行動”大談特談。

　　“從根本上講，我們意識到自己是被打下馬來的。面對這個現實，我們一直保持執行、執行，不斷地執行，直到取得成功。顯然，我們現在已經騎上馬了。”

　　高貴的代價

　　聽起來輕松，但這到底是一個怎樣峰回路轉的故事呢？

　　從根本上來說，EMC的麻煩并不僅是經濟衰退，而是在于其自身犯下的一些錯誤。而這些錯誤，恰恰是魯特格斯批評其它公司的“懶惰、不傾聽客戶的聲音”這些“絕不能在EMC發生”的弊病。

　　理查德.伊根和大學時的室友羅杰.馬里奧在1979年創辦了EMC，它最初是個賣辦公家具和IT產品的公司。很快，EMC開始開發存儲設備。轉折始于1987年，伊根雇傭了一個以色列工程師、前坦克軍官摩西.亞奈(Moshe Yanai)。亞奈開發出了“存儲界的卡迪拉克”：Symmetrix高端存儲產品。自1991年上市以來，狀如冰箱售價在百萬美元以上的Symmetrix系列產品一直被認為是存儲世界最好的產品。正因此，EMC的銷售隊伍也形成了業界聞名的傲慢作風，他們拿著非常高的傭金，不屑與客戶討價還價。

　　亞奈本人也成為EMC內部的傳奇人物，他擁有至少20項Symmetrix架構專利，EMC一度與他達成一個非常慷慨的交易：Symmetrix銷售收入的1%分給他；另1%給他的五個得力助手。這使亞奈一度成為EMC收入最高的經理，有時甚至比CEO還要多，以至于EMC內部有笑話說，EMC這三個字母代表“Eventually Moshe’s Company(最終是摩西的公司)”。盡管這樣的協議后來被取消，而EMC也聲明摩西從未把個人的利益置于公司利益之上，仍有批評人士指出，亞奈不愿意擁抱新技術，這導致Symmetrix產品長期缺乏重大革新。當1999年EMC收購Data General以增加CLARiiON中端存儲產品線時，據說也遭到亞奈的反對。而EMC過去的一個傳統便是，當亞奈對什么不感興趣時，銷售人員就不會去賣力推廣銷售。

　　但到了2001年，EMC發現它開始在兩線作戰，且同呈敗相：在需求方面，當網絡泡沫破裂時，在2000年曾花17億美元購買EMC產品的網絡和電信公司消失了。其它行業的客戶則削減科技開支，購買更為便宜的存儲產品。

　　供給方面，EMC則突然面臨著來自IBM和日立這樣老對手以及像Network Appliance這樣新對手的真正競爭：在有些情況，IBM通過與大型主機和咨詢服務的捆綁，幾乎是免費提供存儲設備；日立聲稱，由于采用了當時最新的“光纖通道”技術，它的產品的速度是EMC產品的兩倍，但售價只有后者的一半。盡管EMC聲稱Symmetrix的技術仍領先對手很多年，但分析人士認為以Symmetrix為中心的EMC已不能再展現出相對于對手的明顯優勢。

　　與此同時，隨著人們把存儲設備由過去的單純與主機相連轉向與網絡相連，客戶開始抱怨存儲已越來越難管理。這在很大程度上是因為在存儲市場沒有統一的標準，不同廠商的存儲設備之間很難進行順暢溝通。這便給Veritas這樣的軟件商打開了機會之門，它們開發的軟件安裝在服務器上，能使不同廠商的存儲設備像一個存儲設備那樣工作。EMC盡管已經銷售軟件很長時間，產品也以可靠性著稱，當時卻只能在EMC的機器上運用。

　　分析人士認為存儲軟件將是存儲市場的“圣杯”：一旦公司不再介意他們用的是哪一個存儲廠家的硬件產品，真正的機會和巨大的利潤都將在存儲軟件領域。這也是存儲硬件設備向商品化邁出的第一步： 當存儲軟件商致力讓EMC這個存儲概念的同義語與未來無關時，價格戰開始了。在這個行業最殘酷的一場價格戰當中，2001年EMC在硬件方面的毛利下降了25%，至32%。高端市場份額也下降14%，至57%。

　　一如當年固守大型機而被PC革命拋在一邊的IBM，EMC陷入虧損的噩夢。

　　“接球”

　　圖斯要使EMC重新上馬，他就不可能坐等經濟回暖。

　　他的一個愛好是打棒球，并曾是一個不錯的接球手。身為接球手，圖斯必須了解其他隊是怎么擊球的，并告訴自己隊的投手，把球投向哪里，球才不會被對方擊中。

　　他告訴記者，這個愛好讓自己堅定了兩個信念：“你不可能一個人贏得比賽”；“站在第二名的領獎臺不會有什么榮耀。”

　　他不能憑自己單槍匹馬來重振EMC，但也沒有把大批昔日密友帶進EMC——加盟EMC時他只帶了跟隨了自己12年的秘書。業內人士推測說，這可能是EMC在魯特格斯治下形成的過于進攻性的文化使然。這種文化不但引起一些客戶的不快，也使其很難留住外界加盟的精英。　

　　EMC的權力架構也可能使喜歡快速變革的圖斯很難收放自如。批評人士認為，創始人伊根的家族管理痕跡嚴重：在2001年底他把董事長的位子交給魯特格斯，出任小布什內閣駐愛爾蘭的大使，但他的一大堆親戚朋友仍占據著董事會。這樣的董事會倒不是該為存儲市場的滑坡負責，但獨立性更強的董事會將幫助EMC更好地應對市場變化。

　　圖斯如何處理與魯特格斯的關系，是另一個難題：按計劃，魯特格斯將減少日常事務的參與，但他當時仍參加每周的會議，對運營進行評估。在2001年10月的一次電話會議中，魯特格斯對EMC的執行不力暗示微辭。在2002年1月被媒體問及對圖斯的評價時，魯特格斯在創新和戰略管理上給了圖斯A的評價，對EMC的股價表現及財務管理，則給了F的評價。

　　盡管魯特格斯后來澄清說F的評價是針對公司而非圖斯本人，但觀察人士預測圖斯的位置堪憂：他將為公司的表現承擔責任，卻并沒有被充分地授權以進行快速變革。

　　“這并沒有讓我煩惱，”圖斯告訴記者，“如果整個IT市場都摔下馬，那就真的很糟糕了，但情況并非如此。你必須拿出一個計劃，像鐘表那樣準確地去執行。”

　　在2001年面臨輿論壓力時，圖斯為自己所作的惟一辯白也是如此：他應該為自己接下來兩年所做的東西來評判。支撐他底氣的，是EMC的情形并沒有像王安電腦當年那么糟，它仍是存儲領域的領導者，且有50億美元的現金。

　　在削減成本的風潮席卷IT界時，EMC也不例外：2001年EMC裁員4000人。在圖斯的力主下，在確信產品質量不會受影響后，EMC測試高端產品的28天周期被縮短一半。

　　2001年11月，圖斯事實上把EMC一分為二：硬件和軟件部門。軟件部門的重要使命就是研制開放的AutoIS軟件，以與其它存儲廠商的設備兼容。圖斯設定的目標是，軟件至少占到EMC銷售收入的30%。

　　這并非易事。據說亞奈并不贊成開放軟件的戰略，圖斯花了近一年時間，把他移到技術顧問的位置上，內部阻力才減少；軟件商則質疑說，圖斯這樣做無異于微軟去開發Linux產品，會影響EMC硬件產品的銷售。

　　圖斯堅信這樣做會使硬件和軟件都能搶占對手的市場份額。事實上，存儲界的主要玩家都已投身到利潤豐厚的開放軟件的游戲中，圖斯只能加快速度。

　　圖斯還想改變只面向高端市場銷售范圍狹窄的局面，推動中端產品CLARiiON的銷售，以應對在中端市場稱雄的HP發動的價格戰。圖斯對記者表示，EMC的銷售人員在2000年和2001年是不大愿意去推銷更便宜的CLARiiON，而是熱衷傭金豐厚的Symmetrix，沒有認識到客戶的需求變化。

　　要應對這種變化，EMC就需重新思考其銷售方式。圖斯想更多地通過第三方伙伴來銷售存儲設備，而不是僅僅依靠自己的直接銷售隊伍——那樣會將眾多較小規模業務客戶排斥在外。2001年10月，EMC與DELL簽訂聯盟協議，通過DELL銷售CLARiiON產品。DELL的強項是中小企業和政府，這正是EMC的弱項。

　　在按大客戶、商業客戶和小企業客戶進行分類后，EMC直接銷售隊伍的注意力集中在最大的2500家業務客戶身上。圖斯開始通過在線培訓等形式讓這支背著傲慢名聲的隊伍學會禮數，讓他們像推銷Symmetrix那樣來推銷CLARiiON。與以前的高價策略相比，EMC現在只在高附加值的軟件產品，才收取“很少的額外價格”，但總體的口號就是給客戶“最合算的價格”。

　　“過去，我們有一種非常自負的觀念認為：如果客戶不購買EMC的產品，那么你的系統以后就一定會出問題。現在我們都知道：即便我們仍然是最好的產品，但是顧客也有選擇其他產品的權力。”圖斯說。

　　新生

　　的確，圖斯正在使EMC變得更具親和力，但他并不想全部推倒重來。“你永遠也不能說：‘我改變了文化’”圖斯說，“你所做的，是給文化帶來了變化。”

　　事實上，圖斯的重振方案更具侵略性。2002年IT界仍被愁云慘霧籠罩，分析人士仍對EMC的重振策略將信將疑，稍穩住局面的圖斯已決定豪賭一場： 盡管2002年EMC的收入比上一年又下降16億美元，圖斯還是決定把收入的近15%投入到研發領域，使該年成為EMC歷史上研發投入最多的一年。

　　其結果是新產品在這兩年的輪番上市：EMC擴充并強化了它的主要收入來源Symmetrix系統，新的SymmetrixDMX產品對1990年代所向披靡的老架構做了重大革新，志在確保EMC在高端市場的領導地位；1萬美元以下存儲設備加入了CLARiiON產品線。在NAS(網絡連接存儲)領域，EMC推出了名為Centera的新型存儲設備，該產品專為醫療記錄或電子郵件信息等關鍵性數據的安全、防篡改存儲而設計，現在是EMC歷史上增長最快的新存儲系統。

　　從去年開始，圖斯還把目光盯準了服務。在過去，EMC的客戶服務模式主要是維修，現在則能提供從實施到數據管理咨詢的服務。圖斯要向市場傳遞這樣一個信號：這次EMC不但追求技術卓越，而且要使其作為存儲市場創新解決方案的頂級提供商的理念也隨之煥然一新。

　　“信息生命周期管理”戰略由此在去年誕生：這種端到端的業務方式旨在從創建和使用到歸檔和處理的信息管理各個階段，為客戶提供從一家廠商購買任何東西的機會，從實用的大磁盤到關鍵的災難恢復軟件。

　　圖斯開始動用EMC的高額現金儲備，收購那些能夠彌補其產品方案空缺的軟件公司。去年，EMC耗資30億美元收購了開發數據備份軟件的Legato公司以及提供信息內容管理和索引的Documentum公司。這兩家公司今年7月被整合進新成立的EMC軟件集團。今年，EMC又耗資6.25億美元收購了新興的服務器虛擬化軟件開發商Vmware。

　　面對北美市場的疲軟，現在的EMC比以往任何時候都強調抓住國際市場機遇。現在，北美市場要占到EMC總收入的六成，CFO比爾.圖柏告訴記者，EMC的目標是在未來兩到三年內，讓國際市場的收入來源占到50%。

　　要實現這個目標，EMC得在中國這樣的新興市場確立領跑位置。圖斯把中國視為EMC“未來發展的絕佳機會”，但眼下，它在這一市場仍落后于IBM、惠普和日立。圖斯的策略是借力：今年6月，EMC與在中國服務器市場處優勢的浪潮公司結為聯盟，后者成為EMC在實施新的OEM全球合作戰略后在中國的第一個本地OEM合作伙伴，將完全以“浪潮”的品牌來推廣和銷售EMC的存儲技術及解決方案。

　　在上述因素的合力作用下，EMC終于重新上馬。看看圖斯的成績單吧。

　　圖斯最引以為傲的，是EMC又踏上了兩位數的增長軌道。分析人士最贊賞的，則是EMC的商業模式的變革。2000年，系統、軟件和服務占EMC總收入的比重分別為76%、17%和7%；今年第二季度，數字則分別變為47%、27%和25%。

　　盡管硬件市場的價格戰仍在拖累EMC的利潤率，Symmetrix的銷售依然不振，但EMC在中端市場的賭注已獲得豐厚回報：CLARiiON是現在存儲硬件市場中增長最快的中端系統，今年上半年的銷售收入達到6.11億美元，比去年增長38%，其中有1/3的銷售來自DELL。實際上，CLARiiON在今年第二季度脫銷。

　　這種迅猛勢頭使EMC在中端市場份額超越IBM、日立等對手成為第二，并對第一名的惠普構成強有力威脅：惠普把近期的業績表現低于預期歸咎于其存儲與服務器業務。一位發言人說，存儲收入下降了15%，主要是由于來自EMC的競爭。

　　中端市場的迅速增長為EMC多元化戰略的另一半——銷售軟件——支起了平臺。“我們的競爭者從未想過我們會在軟件上如此開放。”圖斯說。新收購的軟件部門眼下盡管還沒有對EMC的利潤做貢獻，但在經歷最初的一些懷疑之后，Legato和Documentum這兩項收購都得到了稱頌。這些收購被證明是巧妙的，因為他們在很大程度上抵償了硬件業務價格持續下跌的影響，并且直接與EMC的核心存儲產品緊密相關。

　　Vmware仍被分析人士視作激進之舉：服務器虛擬化軟件雖屬行業熱點，卻并不直接與存儲設備相關。不過，如果存儲虛擬化的時代到來，圖斯對Vmware的前瞻收購將使EMC作為軟件廠商的增長能力大為提高。

　　對于投資者來說，則無需再漫長等待下去了——華爾街的分析師們紛紛把2005年視為EMC的“利潤增長年”，屆時，EMC向軟件、中低端硬件產品和服務多元化挺進的戰略將真正看到業績上的回報。

　　這也正是圖斯和他的管理團隊所樂觀預期的——經濟復原趨勢肯定還將持續下去。盡管EMC預期今年存儲市場總體可能增長5-6%，但它預計自己的收入增長將會達到25%。這是一項大膽的預測，CFO比爾.圖柏對此信心十足：“我們每個季度都在實現預期或超過預期。”

　　這也可能是盡管EMC的股價仍在11美元左右徘徊，但沒有人要求圖斯辭職的主要原因，也沒有人會預言EMC再回到1990年代在資本市場上的輝煌。

　　事實上，圖斯本人也寧愿資本市場的瘋狂不再重演。“坦白說，像EMC這樣公司的股票不應該出現每股超過150美元的情形，其他高科技公司也不應該這樣。那樣沒有意義，是不健康的。”

　　(文/《環球企業家》□ 本刊記者 畢克雷|文 出自：2004年10月 總第103期)