華為兩年 一場官司與一個公司的改變（3）

　　下篇：華為之變

　　思科之訟激發了華為將自身透明化的愿望，一個可見的目標就是華為IPO

　　文/郭海峰

　　幾年來的每天清晨，在坐車上班40分鐘的路上，華為總裁任正非幾乎都在學習英語。不僅是他，就連華為接送客人的司機，也在去年通過了公司英語口語的考試。語言只是一個細節，這些年來，當華為的海外銷售每年以近100%的速度增長(2003年華為整體營業額為317億元，其中海外營業額為10.5億美金，占公司總營業額的27%)，華為人正在更大的層面感受著沖擊與挑戰，他們不得不面對與中國本土截然不同的法律、商業習慣、市場規則和文化以及由之帶來的沖突。

　　2003年初，思科與華為之間的知識產權糾紛，正是這場沖突中最激烈一幕。這場官司對華為最直接的改變，就是在傳媒形象上比從過去的封閉、低調變得積極開放。不管是否愿意，華為都不得不走到國際市場的前臺，充分展示自我。

　　同時商業運營層面的調整也是必然的。很多中國公司在創業初期對跨國公司實施的產品追隨策略，在中國獲得了成功。此次思科起訴華為侵權的某個軟件就是一個從技術角度看根本沒有必要出現的相似軟件，華為當初如果更成熟一些，本可以回避這樣一個麻煩。

　　更加開放

　　“你有什么問題都可以問，華為沒有秘密。”華為副總裁徐直軍說。—這是華為最新的某種姿態嗎？

　　長期以來，封閉低調的華為一直是中國公司中秘密最多的一個。華為的接班人、股權、上市，是媒體永恒的懸念。關于華為的傳言遍布網絡聊天室、傳媒及業內人士的目光中。

　　在中國商界，任正非如同閉關修煉的高僧。每隔一段時間，你就能聽到他從山洞里傳出的高論。

　　“我們是一個電信設備制造商，而非大眾消費品公司；我們也不是上市公司，我們的員工就是我們的股東，不需要向媒體開放。”華為有關人士表示。長期以來，華為更多是在行業媒體上投放廣告并宣傳自己。

　　但在與思科打官司的過程中，傳媒關系是對華為觸動最大的問題之一。據說任正非在一次內部會議上表示，今后對媒體還是可以適當開放。

　　隨著數據產品比重的增加，以及小靈通和3G手機的推出，華為的客戶再不僅是電信運營商，普通企業用戶及個人消費者是它下一階段需要重點培育的市場。這就意味著華為必須走出狹窄的業內視野，在商界和大眾市場塑造自己的產品和企業形象。

　　在國際市場上，急需建立品牌知名度的華為不能再延續過去在國內的低調做法。由于不了解華為，很多客戶在華為思科訴訟中中止了與華為的商業合作。與國內市場直銷的方式不同，華為在國際市場將更多依賴經銷商的力量，這使得品牌形象的塑造更加迫切。

　　“事實上，我們在國際市場的宣傳比國內是要多些。”傅軍說。1998年，英國的《經濟學家》雜志就對華為進行了報道。目前為止，華為在海外媒體的廣告和參加國際通信展覽方面的投入達數千萬美元，是中國企業海外宣傳投放最多的公司之一。

　　不過，即使是海外市場，華為做的也遠遠不夠。一個直接的對比是，思科在全球公司中有近百位新聞發言人，而華為在海外市場還只是依賴公關公司與媒體保持聯絡。

　　現在，華為已經開始嘗到與媒體保持開放的好處。去年他們曾邀請一個經常對華為發表批評及猜測性文章的IT評論人士，在半天的訪問后，這為對華為持有偏見的評論家完全轉變了看法，轉而對這家公司的成功贊嘆不已。

　　這并不是個案。2003年12月，華為第一次主動邀請了數十家海內外媒體參觀公司，并接受訪問。在今年海外各大財經商業媒體的報道中，華為被描述成一個全球通訊設備業的希望之星，與1年前的“小偷”形象截然不同。

　　不過，華為對媒體的開放并非毫無保留。一位媒體人士說，他們在懼怕和觀望中打開了門，發現原來游戲并不危險，但并不是心甘情愿。

　　“華為長期以來的價值觀深入人心，要一下徹底改變不可能。不過，他們不得不改。”與任正非經常討論企業問題的管理專家吳春波說。吳春波是中國人民大學公共管理學院教授，自1995年以來兼任華為公司高級管理顧問。

　　徹底拋棄跟隨策略

　　華為人在談到此次訴訟對華為最大的影響時，經常說到的一句話是：“按國際規則辦事。”在這句話背后，是華為對自創業以來一直奉行的跟隨策略的反思。

　　在創業初期模仿和跟進跨國公司的現成產品和技術，這種做法在大多數中國制造業公司身上普遍存在。即使是韓國和日本的企業，也同樣經歷了類似的過程。

　　在中國，華為的路由器產品從一開始奉行的就是跟隨思科的策略。思科中國公司的一位經理在談到訴訟時告訴媒體：“華為在國內的做法我們從不理會，這里就是這樣一個商業環境。但是它把這些帶到了美國，思科股東們看了非常生氣：思科怎么能這樣放任競爭對手呢？”

　　1998年，中國人民大學教授彭建鋒在一篇文章中，提出對華為二次創業的建議：“在10年時間里，華為技術的發展要由技術跟進向技術領先的模式轉變，產品發展要實現跟進和模仿向創新和改進相結合的模式轉變。”

　　也是1998年，任正非在《華為的紅旗到底能打多久》一文中說：“我們制定的產品和管理規劃都要向西門子、朗訊等靠攏，要跟隨并超越他們。”

　　通過付費使用跨國公司的技術，華為在模仿跟進的過程中，逐步積累了自己的技術能力。長期以來，這家公司每年拿出銷售額的10%以上的資金投入技術研發，是中國投入技術研發資金最多的公司。近三年每年在研發上的資金投入都超過30億元人民幣。目前，華為的研發人員超過了一萬人。

　　2000年之后，在越來越多的產品上，華為開始具備了改進并創新的能力。尤其最近幾年，在下一代網絡(NGN)、3G全系列設備、光網絡、ADSL寬帶等領域中，華為的技術實力已經在全球進入了第一陣營，并成為市場的領先者。

　　今年8月，國際咨詢公司Dittberner的報告稱，華為U-SYS NGN(下一代網絡)系統全球出貨量已名列第一。來自美國舊金山電信調研公司PHK的調查顯示，今年第二季度，華為來自光纖網絡設備上的收入僅次于阿爾卡特，位居全球第二位。

　　在技術上，華為早已具備了同步并領先的能力。“在應用技術的層面上，我們的技術儲備不輸于跨國公司。”華為常務副總裁洪天峰說。但是華為在具體產品的市場策略上卻沒有完全改變。從訴訟的結果看，華為路由器產品的核心源代碼，是與思科截然不同的。但是在用戶界面、命令接口、產品外觀等邊緣技術與設計上，卻與思科產品完全類似。從后來華為很快派人進行技術攻關，并拿出全新版本的設計的事實來看，其實華為完全有技術能力拿出自己的設計。

　　華為過去在中國采取追隨策略是有其特殊土壤的。以此次思科告華為的這起官司來分析。思科為了保證其市場壟斷地位，涉及它私有協議的專利技術，是不會給任何人付費授權使用的。不過，私有協議在中國并不受保護，但在美國，思科的私有協議專利是受到法律保護的。所以在中國市場曾幫華為取得成功的產品跟隨策略，拿到美國市場的時候卻惹了麻煩，

　　“為了避免再有這樣的麻煩，我們對其他的產品進行了重新審核。”費敏說。官司之后華為最新推出的高端路由器產品上，其型號編號已經與思科的產品完全不同。

　　這場知識產權官司完善了華為對知識產權的認識，華為對專利的認識不再滿足于只是注冊。“專利也是市場競爭的工具。官司使我們學會了國際市場競爭的兩種武器。”今年8月初在北京舉行的會議上，徐直軍對此次訴訟這樣總結道。

　　他們對于涉及專利的內部管理體系進行了調整，開始更加注重研發過程中的專利使用。同時，他們也加大了海外市場注冊自己專利的力度。2003年，華為在美國、歐洲等申請的專利有200多件；申請PCT國際專利226件，是發展中國家申請PCT最多的企業之一。

　　費敏介紹說，調整后華為的研發過程更向國際標準靠攏，越來越系統化，對于專利的管理則更加職業化。

　　“以前員工對于華為長期以來的保密制度、研發流程等管理曾滿腹怨言，官司之后，他們的態度變為理解和認同。”徐直軍說。

　　“要更安全的國際化。”這是費敏稱他從和思科官司中得出的一大感悟。“更安全”的含義是“害人之心不可有，防人之心不可無”。費敏說：“華為在國際上要成為一個值得信賴的公司。”

　　結盟戰略更加堅定

　　早在思科起訴前，華為就和3Com高度合作，問題是如果沒有這種合作，華為和思科的和解能這么快地達成嗎。全球任何一個電信人士，也許最初并不知道華為，但是他會不知道3Com嗎？會不知道西門子嗎？會不知道摩托羅拉嗎？會不知道NEC嗎？

　　恭喜華為，在短短的兩三年間，上述全球知名大公司全部成為華為的結盟者。自然，華為和他們的聯盟并不是受思科訴訟的刺激才匆匆達成，但是華為3Com合資公司在這場官司中不可取代的正面作用，一定是堅定了華為在國際化道路上與各大知名廠商聯盟的策略。

　　創業初期，殘酷的競爭環境曾使任正非希望與競爭對手合作，但那時沒有一個跨國公司會把小小的華為作為自己的合作伙伴。這更促使華為從小就養成了殺氣十足的狼性氣質，當華為成長為中國最大的電信設備制造商，并開始走向國際市場時，華為發現，從電信設備到數據產品，從傳輸到移動終端，華為的產品線越來越長，而單憑自己的渠道、品牌以及對全球市場的把握能力，根本無法全線作戰。徐直軍說：“我們在數據通訊和思科競爭；在固網和阿爾卡特競爭；光網絡的對手是西門子和北電。”

　　在“單騎難以闖天下”的形勢判斷下，2001年，任正非提出“以合作聯盟等方式，改變全球市場競爭的格局”的聯盟策略。

　　在進入陌生市場時，華為與當地公司成立合資企業，因為對方更了解本地市場。比如俄羅斯。在經銷渠道上，華為與3COM、西門子、NEC等結盟，利用對方在美國歐洲及日本的渠道銷售華為產品。在技術上，華為與西門子成立合資公司，共同進行TDS-CDMA的研究。在市場上，華為通過入股電信運營商的方式，結成戰略性關系。另外還有相互捆綁銷售、OEM、成立聯合實驗室等合作方式。

　　上述國際合作中，最值得關注的是華為投資或者參股運營商。目前為止，華為持有中國電信的股票，并投資1億港幣入股持3G牌照的香港電信運營商Sunday，并為其提供5億港幣的銷售貸款。在9月份韓國舉行的電信設備展上，巴基斯坦向華為等中國公司提出了參與其電信公司私有化的建議。

　　熟悉任正非戰略考慮的吳春波說：“與跨國公司成立合資公司不是在具體某個市場，更多地是戰略上的考慮。這是雙贏的結局。”這些合作使華為的技術水平、市場能力、管理能力在多個優勢不足的領域得到提升，尤其對華為品牌在全球的知名度大有補益。“國際伙伴越多，你被市場信任的程度就越大。”費敏說。

　　在結盟、聯姻、共同利益追求的“友好”氛圍中，華為欣欣然步入了國際大家庭。雖然此次遭遇到思科強烈排斥，但國際市場反而因此意識到，華為是一個有實力的競爭對手，由此更多的合作機會找上華為。徐直軍稱：“今年以來，歐洲、美國都有很多同行來到華為，商討OEM、銷售捆綁等各種合作。”

　　華為選擇了聯盟策略，反過來聯盟者又在改變甚至重造著華為。很多改變是并不是自愿的。來自合作伙伴和客戶的壓力，迫使華為必須具備和這些跨國公司一樣的管理基因。

　　“要想成為國際運營商的長期合作伙伴，就必須經過它嚴格的資格認證。”洪天峰說。這些認證絕不僅是產品性能和技術測試，更多的是管理層面的考量。他們會關心你的工作流程、財務管理、人力資源、員工福利、勞工待遇等等各個方面。“考察你是不是具有長期發展的潛力，你的低價格是不是建立在降低員工待遇的基礎上。”

　　在與英國電信運營商的合作中，對方就對華為的管理提出了很多批評性建議。而如前所述，3Com在考察、談判和華為合資項目的過程中，也曾提出類似批評性意見。

　　面對媒體和公眾更加開放的華為、從曖昧跟隨者角色里一步走出、塑造可信的領導者形象的華為、和眾多國際級廠商聯盟、能夠和它們在一個平臺上溝通共享的華為，在每一個層面上都指向同一個指向—那就是成為一家開放股權的公眾公司。

　　IPO，將是華為國際化道路上必須邁過的門檻。從目前來看，據吳春波分析，華為對融資的需求并不迫切。“營業額的飛速增長帶來的強勁現金流，足夠支撐目前的發展。除非涉及到重大研發或者戰略性投資，才可能會對資金有需要。”但是華為迫切需要在國際市場上塑造陽光、透明、主流、值得信賴的公司品牌形象。在此次思科之訟中，華為受到的一大負面影響是訴訟連帶引發了海外對華為“不透明、說不清”特點的關注、客戶對華為可能為軍方背景的擔憂。吳春波說：“上市將會使華為的整個運作透明化。可以預見的是，在華為的高層人士中，一定會出現具有海外背景的空降職業經理人。”

　　華為文化中有一條是：“重要的事情不著急。”接受記者訪問的幾位公司副總裁，對上市都沒有表現出強烈的愿望。“上市我們沒有時間表，走走再看吧。”徐直軍說。