海外寧波幫孫文鐵：浙商應主動融入國際化軌道(2)

　　 第1頁:海外寧波幫孫文鐵：浙商應主動融入國際化軌道 第2頁:海外寧波幫孫文鐵：浙商應主動融入國際化軌道(2) 第3頁:海外寧波幫孫文鐵：浙商應主動融入國際化軌道(3)

　　創業，如鑄的足跡

　　在美國獲得加洲大學河濱分校工商管理碩士學位之后，孫文鐵先后在兩家公司里找到了工作。其中的一家貿易公司還讓他擔任了總經理。

　　孫文鐵在美國經過幾年的打拼決定自己創業。這時做貿易的那家公司為了挽留孫文鐵，決定送給他個人股份。但他覺得自己可以獨立做。所以，毅然放棄了高薪和股份的誘惑。

　　“銀行里沒有存款，心里也就沒有負擔，因為起點是零呀。”孫文鐵說。沒有銀行存款，這個在一些人看來是創業時的不利因素反而成了孫文鐵創業的資本。

　　光身創業的留學生做的第一筆生意一般都是中介。孫精通兩國語言，穿行于東西方兩個大國之間，為兩國商人穿針引線，很快掘到了第一桶金。

　　有了第一桶金，接下來就是順理成章地成立自己的公司了。而從第一個小公司到1989年創辦美國世紀盛集團，到后來將產業發展到祖國大陸，孫文鐵期間經過了哪幾個關鍵的步驟，有哪些經商的心得呢？

　　選擇正確的行業——

　　幫我出國的朋友都是醫生。有一年，美國的艾滋病引發了人們的恐慌，幾乎是在一夜之間，醫院里到處都有人在尋找手套，這使我對醫療用品引起了注意，我把它判定為人們生活的“第二必須品”。我決定選擇醫療用品做為自己創業的突破口。

　　事實證明，孫文鐵的這一步為他帶來了可觀的回報，并快速地解決了現金流的問題，他的企業也得以快速發展。

　　建立貨源基地——

　　“我在美國的一個同行客戶，他自己也有工廠，卻到我這里來采購，因為他自己的工廠一大半停工了，原因是成本做不過中國產品。”這是孫文鐵在論壇上給與會者介紹的一個情況。

　　與他的這個美國同行相比，孫文鐵是幸運的。因為他早在1990年就回國創辦他的供貨基地了。

　　“資金永遠是往利潤高的方向流，采購則永遠是往成本低的地方去。”孫文鐵如是說。

　　現在，在寧波合資興辦的寧波昌祺氟塑料制品有限公司已經成為目前世界最大的生料帶生產基地，產品95%以上外銷，資信等級為AAA級。

　　捕捉信息，以創新應變——

　　孫文鐵的美國公司總是以最快的速度最全面地收集市場上的新產品以及市場信息，而他在國內的企業則迅速對這些產品加以解剖和分析，并快速落實到技術創新上。

　　“其實，現在來看，我起初的產品選得不是很理想，像管道上的密封帶，市場不是很大。但我們經過不斷的技術創新，已經把這個產品的技術做到了世界前沿。”孫文鐵顯然已經做到了處驚不變。在一個行業里堅持這么多年，雖遇市場空間擠壓的變化，但卻能從容應對。

　　孫的公司近年來又研究生產了一種紅外線感應無觸摸消毒液，其奇妙之處是用上幾滴擦手，不需用水沖洗，手就干凈了，還留有淡淡的芳香。這在水資源日趨緊張的今天，無疑有很大的市場前景。

　　變“遙控”為水乳交融——

　　“您同時在美國與中國有著多家公司，您又如何遙控管理這么多的公司呢？”記者問。

　　“我不認為我是在遙控。開始的時候是有遙控的感覺，現在不是。因為，無論是做生意還是做人，都牽涉到利益關系的平衡。其實，一個企業，只要把利益分配搞好了，把人的積極性發揮出來了就好辦了。反之，你再遙控也沒有用。”孫文鐵說這話時深有感觸。

　　據他介紹，上海的企業，已經把骨干們都吸收為股東了。我每次回國不是抓管理的問題，而是與國內企業的高層和員工進行觀念的溝通。因為，只有企業管理層的觀念上去了企業才能上去。”

　　不做管理，只做觀念的溝通與思想的交流。這是一個融會了東西方管理學的企業家的管理秘方。孫文鐵繼而向記者介紹說，西方管理學在系統方面卓有成效，而東方管理方法則揉進了更多的人文關懷。他將這兩種東西融合在一起，做到了國內外企業與員工的“水乳交融”。也正因此，他在美國擁有了一批跟隨了他10多年的員工與客戶。

[上一頁]  [1]  [2]  [3]  [下一頁]