劉雪慰

　　[案例]

　　五年前，黃松柏從外企辭職，與EMBA同學和技術專家合伙創(chuàng)立了泰通化工�，F(xiàn)在，他又準備辭職，不過要離開的卻是自己的公司。

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　　雨夜，泰通化工公司總經(jīng)理黃松柏難以入眠，第二天他將向另兩位合作伙伴正式提出辭職。

　　五年前，獲得MBA學位的黃松柏不想再為外國老板打工，遂辭去了工作，與EMBA同學伍躍進和化工專家嚴祖麟合伙創(chuàng)辦了泰通化工公司，從事油品添加劑的生產(chǎn)。在黃松柏眼中，他們?nèi)�人的組合堪稱創(chuàng)業(yè)“夢之隊”：他自己有豐富的生產(chǎn)運營管理經(jīng)驗；伍躍進則因為有個經(jīng)營加油站業(yè)務的家族企業(yè)———旭升石化公司，而有了很多現(xiàn)成的市場關系；嚴教授發(fā)明的油品凈化技術也是市場前景良好。三個人在股權和分工方面也順利達成協(xié)議：黃松柏和伍躍進各出資35萬元，每人占35%股份；嚴教授出資30萬元，占30%股份。不過，嚴教授真正拿出來的錢只有10萬，另20萬是由黃松柏和伍躍進代他出資，算是買技術。黃松柏任總經(jīng)理，負責公司日常工作和生產(chǎn)運營；伍躍進任副總經(jīng)理，負責市場開拓和關系疏通；嚴教授則負責技術工作。

　　創(chuàng)業(yè)后，黃松柏的工作環(huán)境和生活水準與他原來當高級白領時有了很大落差。不過，創(chuàng)業(yè)之初的黃松柏無怨無悔，因為他那時對泰通的未來信心十足。他還一再安慰妻子說：“一切都會有的�！碧┩ㄆ鸩降念^兩年可謂一帆風順，銷售額大幅增長，利潤也很可觀。雖然如此，三位創(chuàng)始人并不急于分享勝利果實，而是只拿出少部分錢分紅，其余全部用于擴大再生產(chǎn)和開拓市場。

　　但是，矛盾很快出現(xiàn)了。在一次遷廠房時，黃松柏為安裝防火防爆電氣設備一事與伍躍進發(fā)生了爭執(zhí)。黃松柏認為應該進行規(guī)范化安全作業(yè)，伍躍進則認為在原始積累階段，在生產(chǎn)上多花一分錢都是浪費。而黃松柏對伍躍進不加節(jié)制地打點客戶的做法一直耿耿于懷，他不明白為什么泰通的銷售費用一年比一年高，產(chǎn)品價格也一降再降，訂貨量反而越來越少？他甚至開始懷疑伍躍進會不會拿泰通的錢去鋪墊旭升的關系網(wǎng)。此外，黃松柏還嫌伍躍進投入到泰通精力太少。

　　對此，伍躍進覺得很冤枉。他覺得黃松柏的一些做法不切實際。而且他認為自己對泰通是全力以赴的，要是沒有他，泰通哪有今天的市場？伍躍進將泰通市場走下坡路歸咎于嚴教授，埋怨嚴教授沒有保護好自己的知識產(chǎn)權，造成了技術泄露，使得競爭對手紛紛涌現(xiàn)。

　　嚴教授當然不同意伍躍進的看法，因為當初他不同意申請專利正是為了防止泄密，他也沒想到技術會從其他渠道泄露出去。伍躍進的埋怨和一度的誤解令嚴教授非常不悅。其實，嚴教授對黃松柏也有意見。迫于競爭壓力，第二代產(chǎn)品在前期工作不充分的情況下就投入了試驗生產(chǎn)，試驗結(jié)果總是不理想，不能進行規(guī)模生產(chǎn)。不耐煩的黃松柏對嚴教授的技術說了一些風涼話，傷了老先生的自尊心。嚴教授認為他沒怪黃松柏解決問題的能力差就不錯了。

　　三個人之間的矛盾看來是越來越大，公司前景似乎非常暗淡———今年的業(yè)務再次呈現(xiàn)下降趨勢。恰好此時，一家全球著名的化學公司向黃松柏開出了極誘人的條件。黃松柏的妻子給他施加了巨大壓力，希望他放棄創(chuàng)業(yè)，重回外企。黃松柏猶豫了。

　　[點評]黃松柏該不該辭職？泰通果真前途渺茫嗎？

　　蘭先德(上海交大昂立股份公司總裁、研究員)

　　“黃松柏應該堅持，但他首先要認清自己作為總經(jīng)理的職責并承擔起這份職責�！�

　　黃松柏應該堅持，既然立志創(chuàng)業(yè)，就要敢于接受挑戰(zhàn)。目前泰通的情況的確比較嚴峻，但還沒到無可挽回的地步。況且，三個創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)都還不錯，價值觀也較接近，如果再堅持一兩年，公司應該還有希望。但堅持并不等于固守，黃松柏如果留下來，必須解決好三個問題。

　　首先，他要認清自己作為總經(jīng)理的職責并承擔起這份職責。黃松柏似乎還未從職業(yè)經(jīng)理人的思路中跳出來，只把自己當成是大機器上的零件。他這種聽任大家各管一攤的態(tài)度，很難使團隊發(fā)揮出協(xié)同作用。黃松柏應該承擔起總經(jīng)理的職責———總體協(xié)調(diào)、全面管理。主管技術開發(fā)的是嚴教授，應該為他全力開發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)造條件。同樣，黃松柏也應該了解伍躍進的困難和需求，并對他提出業(yè)績要求。

　　然而由于三個人在創(chuàng)業(yè)初期羞于“分權談利”，所謂的責、權、利也不過是紙上談兵，使得泰通5年中一直沒有一個領導核心。如果黃松柏現(xiàn)在提出要做這個核心，另外兩搭檔恐怕很難接受，說不定還會認為他在爭權�？紤]到這點，我建議黃松柏不妨向外部人求助，“外來的和尚好念經(jīng)”，請他們對高層團隊的工作機制進行診斷，并給出建議。我相信，外部人的建議更容易得到伍躍進和嚴教授的理解與支持。

　　其次，黃松柏要處理好與技術專家的關系。泰通的核心競爭力是它的技術開發(fā)能力。從這個角度上說，黃松柏應該不吝時間和精力與主管技術的嚴教授溝通。另外，還要讓嚴教授站到前臺，而不僅僅把他當成配角。我與技術專家們打過多年交道，有一個很深的感觸，那就是專家們永遠都會覺得技術不夠完善。遇到這種情況，作為率領企業(yè)謀求經(jīng)濟利益的總經(jīng)理，應該引導專家在技術成熟度和經(jīng)濟利益之間做出權衡。要讓專家們明白：企業(yè)需要的是階段性成果，只有讓每個階段的成果都發(fā)揮出價值，才能保證后續(xù)資金，形成正常的科研循環(huán)。

　　第三，黃松柏要做通妻子云雅的工作。每個創(chuàng)業(yè)者都會有一種深切感受：來自家庭的支持最重要，來自家庭的壓力也最難承受。黃松柏應該告訴云雅，創(chuàng)業(yè)是他的人生理想，泰通現(xiàn)在遇到的困難只是暫時的，以此求得云雅的諒解。實在講不通，他還可以與云雅訂一個口頭協(xié)議：要是泰通兩年之內(nèi)還沒起色，他就回外企打工。

　　如果黃松柏能把上面這三個問題解決好，使團隊實現(xiàn)真正的互補，形成合力，我相信泰通公司能走出目前的困境。

　　王品高(上海創(chuàng)業(yè)投資有限公司總裁)

　　“黃松柏的創(chuàng)業(yè)信念已經(jīng)從根本上動搖了，再在團隊中呆下去，大家相互間的信任和理解可能也成問題。因此，放棄創(chuàng)業(yè)、重回外企，對他來說也許是更明智的選擇�！�

　　泰通的創(chuàng)業(yè)團隊表面上看是個“夢之隊”，創(chuàng)業(yè)的基本條件它都具備，但實際上，這個團隊隱藏著一個嚴重的問題，即大家的創(chuàng)業(yè)信念不一致。黃松柏想創(chuàng)業(yè)是因為不愿意再為別人打工，想自己干一番事業(yè)；伍躍進創(chuàng)辦泰通是為了留條后路，泰通對他來說更像是一個副業(yè)；而嚴教授則是典型的專家想法，他更關心的是如何通過辦企業(yè)將自己的研究成果貢獻給社會。創(chuàng)業(yè)信念的不一致必將導致管理理念上的分歧，甚至會使企業(yè)因此而滅亡。

　　不管黃松柏出于什么原因想回到外企打工，都只能說明一點，那就是他的創(chuàng)業(yè)信念已經(jīng)從根本上動搖了。在這種情況下，如果他再在團隊中呆下去，大家相互間的信任和理解可能也成問題，團隊也未必會走向成功。因此我認為：放棄創(chuàng)業(yè)，重回外企，對他來說也許是更明智的選擇。

　　黃松柏如果選擇了走，就要“走好”。如何文明而又無憾地“離席”，這不僅關系到黃松柏本人的利益，也關系到他傾注了五年心血的泰通的利益。在此，我建議黃松柏保留少部分股份，只擔當股東的角色。因為雖然他離開了，這場筵席未必就得散。按照常理，伍躍進和嚴教授也不會甘心泰通就此散伙。但是，如果光靠他們兩個，企業(yè)的發(fā)展恐怕難以為繼，他們肯定還得再找一個人來替代黃松柏。他們可以將黃松柏的部分股份轉(zhuǎn)讓給新的加盟者。不過，在尋找新的合作伙伴時，伍躍進和嚴教授要吸取教訓：除了對候選者的經(jīng)驗提出要求，還應留意此人是否有把握市場以及把握企業(yè)整體發(fā)展的能力。

　　黃松柏離開后，團隊的重組是在所難免的，尤其是要改善一些制度安排。伍躍進必須全身心投入到泰通的經(jīng)營中，而不能再像過去那樣“旭升不放棄、泰通攬在懷”。至于技術專家嚴教授，我認為如果當初將他的無形資產(chǎn)投入作為期權來逐步實現(xiàn)，而不是一次實現(xiàn)，現(xiàn)在泰通在技術的可靠性和可行性上也許就不會這么被動了。如果按照節(jié)點(milestone)———比如等第二代產(chǎn)品成熟后———來逐步兌現(xiàn)股份，那么嚴教授就會感到壓力，他可能會更主動地與黃松柏和伍躍進溝通，積極尋求解決辦法，而不是像現(xiàn)在這樣甘愿做配角。當然，這個建議現(xiàn)在對泰通是“后見之明”，但是對正在醞釀創(chuàng)業(yè)的人也許是個提醒。

　　韓永軍(浙江省余姚市精亮塑染有限公司總經(jīng)理)

　　“黃松柏不該辭職，泰通可以在保持現(xiàn)有股權分配的基礎上，增加一塊階段性的經(jīng)營收益分配，以此獎勵對企業(yè)貢獻較大的成員�！�

　　作為一個帶領企業(yè)走過十年歷程的創(chuàng)業(yè)者，我認為黃松柏不該辭職。畢竟，泰通公司的生產(chǎn)運營是規(guī)范的；第二代產(chǎn)品雖未實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，但第一代產(chǎn)品并不弱于任何對手；況且公司現(xiàn)在多少還有一些利潤。如果創(chuàng)業(yè)團隊能以“黃松柏辭職事件”為契機，大家就企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及報酬分配制度進行深入溝通，并達成一致意見，泰通是可以走出低谷的。

　　我認為泰通目前的戰(zhàn)略似乎還不夠明確，這是管理團隊首先要解決的問題。從目前情況看，泰通走產(chǎn)品差異化的道路似乎不大現(xiàn)實，化工行業(yè)技術開發(fā)周期相對較長，泰通恐怕等不到差異化產(chǎn)品開發(fā)出來那天就撐不住了。因此，成本領先才是它當前最可行的戰(zhàn)略。從案例中看，泰通的生產(chǎn)成本控制沒有問題，因為嚴教授的技術“生產(chǎn)成本低，產(chǎn)品收率高”。問題主要出在營銷成本上———泰通的營銷費用完全處于失控狀態(tài)，雖然簽字的是黃松柏，但伍躍進花錢似乎不受什么約束。為此，黃松柏應該以總經(jīng)理的身份提議泰通改變現(xiàn)行的營銷模式，實行分塊營銷。比如，保留一部分客戶給伍躍進，讓他繼續(xù)按照自己的營銷思路做；剩下的(主要是那些對價格敏感的客戶)分給新生力量，采取低營銷費用、低價格的營銷方式。建立內(nèi)部營銷競爭機制對泰通有兩個好處：一方面可以促進業(yè)績提升；另一方面也是一個嘗試，能夠比較出伍躍進所采用的傳統(tǒng)營銷方式與低銷售費用、低價格的營銷方式哪個更有效。當然，伍躍進很可能不愿這樣做，如果這樣，黃松柏可以明確告訴伍躍進：改變營銷模式是要他放棄辭職念頭的一個條件。

　　泰通目前的報酬分配制度也不合理。一味地強調(diào)“平均主義”和過分松散的民主氣氛不僅導致團隊缺乏核心和企業(yè)管理軟弱無力，還會使團隊成員日后在報酬分配上有不公平感。所以，團隊成員的報酬分配也應該是動態(tài)的，應該與各人在一段時期內(nèi)的貢獻、工作業(yè)績掛鉤，只有這樣才能真正起到激勵作用。就泰通目前的情況來看，我建議泰通團隊可以在保持現(xiàn)有股權分配的基礎上，增加一塊階段性的經(jīng)營收益分配，這個階段可以是一年，也可以是兩年。經(jīng)營收益分配的比例則由該階段的系統(tǒng)考核結(jié)果來決定。同時也要考慮到他們完成績效指標的情況。比如，對黃松柏的績效考核可以和每年利潤的增長點相結(jié)合；對伍躍進則是銷售額至少保持不下降的前提下，按照他節(jié)約的銷售費用，給予獎勵；對于嚴教授，則可以根據(jù)他成功開發(fā)產(chǎn)品所經(jīng)歷的試驗次數(shù)進行考核。這種“平等中的不平等”能夠更公平地反映出創(chuàng)業(yè)團隊中每位成員的責任、義務和相對貢獻。(本案例由《哈佛商業(yè)評論》提供)