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作者：斯蒂芬·丹寧(Stephen Denning)
20世紀90年代中期，我在世界銀行擔任知識管理項目的負責人。但是，工作剛開始不久，我就感覺到自己面臨著一個似乎無法解決的難題。我希望同事們都能積極地投入到這項工作中來，但大家卻無動于衷。要知道，盡管知識管理的作用在今天已經廣為人知，但是在當時它還是一個相當新奇的概念。
于是，我向大家闡述了一些自認為很有說服力的理由，來論證把分散在組織內的知識聚集起來是多么的必要，但他們充耳不聞；我又利用PowerPoint做了多次演示，試圖以令人信服的方式展示分享和充分利用這些信息是多么的重要，但他們只是滿臉茫然。無可奈何的我為了達到目的，幾乎愿意嘗試任何辦法。
后來，在1996年的某一天，我給大家講了這么一個小故事：
1995年6月，贊比亞某個小鎮的一名醫護人員訪問了美國疾病控制中心(Center for Disease Control)的網站，想知道如何治療瘧疾。結果，她找到了答案。想想看，這件事情多不容易：那可是在贊比亞，世界上最貧窮的國家之一，而小鎮離首都還有600公里。不過，這件事情最讓人震驚的地方——至少在我們看來——是世界銀行沒有幫上任何忙。雖然我們對貧困問題知之甚多，但數以百萬用得上這些知識的人卻無法得到它們。想一想要是他們能夠獲得這些知識會怎樣？想想我們因此會造就一個怎樣偉大的組織？
就這么一個簡簡單單的故事，卻把世界銀行可能實現的另一個動人景象展現在員工和管理者眼前。完全出乎我意料的是，大家都行動了起來。后來，在知識管理正式成為世界銀行的重要事項之后，我又利用類似的故事來保持大家的干勁。慢慢地，我開始考慮怎樣才能在組織中更有效地發揮講故事的作用。
經過多年的研究和實踐，我發現講故事能夠達到多種目的。根據我的歸納，這些目的包括激發行動、展示自我、傳播價值觀、鼓勵協作、消除謠言、分享知識和勾畫未來等。針對每個目的，故事的構思以及故事的講法也不同；如果不知道這些不同之處，故事的效果就會大打折扣。
比如，在勾畫未來類型的故事里，領導者的最重要任務之一，是為人們描述一個遠景、讓人們相信這個遠景、在想像中熟悉這個遠景并行動起來去實現這個遠景。如果想要讓故事達到這個目的，那么這個故事應該激起聽眾憧憬未來的欲望；另外，故事還應該從正面的角度描述遠景，告訴人們需要瞄準什么樣的目標而不是注意哪些應當避免的情形，這樣他們就更有可能戰勝變革中的不確定性。
而如果故事的目的是分享知識，那么，重點就要放在所犯的錯誤上，并且要詳細地指出它們是怎樣得到糾正的，同時還要解釋解決方案為什么起了作用。雖然這類故事對一般人來說可能比較乏味，但對于其目標聽眾來說卻具有非凡的吸引力。這時，故事的分享者往往會有這樣的反應：“謝天謝地我聽到了這個故事！”或者“哇，我們最好從現在開始就注意這個問題。”
哈佛《商業評論》2004年7月刊
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