作為一名德籍經理，他說，“當你來到一個新地方，不要裝著什么都懂。你要傾聽，并設想每個人都要做得最好，身邊能人眾多”

　　劉柳

　　最近一段時間以來，一段錄像在克萊斯勒汽車公司內部很火爆，為了向公眾展示新

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的商用小貨車的多功能特性，CEO迪特爾.澤謝(Dieter Zetsche)駕駛著一輛紅色車在底特律義務當了一回駕駛員。

　　這位財富500強的CEO，先是接送了一群跳芭蕾舞的女孩子，接下來幫助一群搖滾少年運輸和裝卸他們的設備，然后又把一群合唱團的老年婦女送到目的地。

　　在他忙活完回到公司時，員工們都大笑著迎接他的歸來。連經銷商也受到了感染，懇請澤謝再到電視上“秀”上一段。

　　上任之初的困境

　　但在2001年11月，當澤謝被戴姆勒-克萊斯勒派來拯救正在衰落的公司時，員工們對他并不熱情。

　　上個世紀90年代，因克萊斯勒產品的高端性和在小貨車、運動吉普車的領先能力，公司業績表現一度不俗。但1998年，戴姆勒-奔馳以360億美元并購了克萊斯勒，事情就變得很糟糕。此舉激怒了克萊斯勒的經理和員工，一切變得放任自流。

　　公司資本支出高達10%，是行業平均水平的2倍；供應成本也是美國三大汽車公司(通用、福特和克萊斯勒)中最高的。2000至2002年，克萊斯勒營業性虧損達60億歐元。

　　到了2000年，澤謝被戴姆勒-克萊斯勒派過來“救火”。澤謝1953年出生在土耳其，在法蘭克福長大。1976年從卡爾斯魯厄大學獲得電子工程碩士學位后進入戴姆勒工作。他接下來擔任了好幾個工程和管理方面的工作，每個崗位都是沒做多久就被提拔到更高的崗位。1992年成為戴姆勒管理委員會成員。

　　其實，在來克萊斯勒前，51歲的澤謝已數次擔任過“救火隊長”的角色。比如1992年，他曾來到美國幫助提升戴姆勒-奔馳集裝箱貨運分部的運行，后又回到德國重組梅塞德斯-奔馳的產品線。但對克萊斯勒員工來說，他在總公司戴姆勒-克萊斯勒的成功什么都不是。

　　三年自救計劃

　　澤謝上臺后，立即制定了緊急的三年止血計劃。

　　首先是削減成本，內容包括將126000個工作崗位減少了26000個，把對供應商的獎勵減少5%，未來三年內繼續減少10%，關閉6個工廠。從2001年到2002年，克萊斯勒的成本降低了10%，2003年降低了15%。

　　其次，加快新產品研發。從2003年11月開始到2004年，公司陸續推出9個新款產品。為了使新品成為知名品牌，澤謝在促銷方面也投入巨資。現在，上市不久的交叉火力運動車和Dodge Durango商用車都引起了一定的市場轟動。

　　再次，為了配合推出新品，澤謝還提高了克萊斯勒的加工問題。由于在這方面不是很熟悉，他雇用了通用汽車的托馬斯.拉索達作為自己工廠的總監，同時提拔他為首席運營官。但在三大汽車公司中，克萊斯勒的汽車制造依然是最不靈活的，很多工廠只能生產一款汽車。

　　2003年，克萊斯勒全年虧損6.45億美元。到2004年第一季度，克萊斯勒終于恢復盈利，運營利潤為3.66億美元。至此，澤謝的三年自救計劃已經實現。

　　贏得員工信任

　　作為一個并購了克萊斯勒的代表，澤謝知道美國員工對自己的懷疑甚至敵意。在使公司停止虧損的同時，他還努力贏得所有員工的感情。

　　“當你來到一個新地方，不要裝著什么都懂。你要傾聽，并設想每個人都要做得最好，身邊能人眾多。”澤謝說。

　　與人們一般設想的強硬的風暴改革者不同，澤謝是一個非常和藹的人，在下屬面前更像一個耐心的教練。他非常關心員工，和員工們一起吃飯，傾聽他們的想法，還經常通過自嘲的笑話逗得他們哈哈大笑。

　　“贏得員工的心很簡單。”他說，“你要講道理、尊重別人，尊重他們的成就，這與文化和國別無關。”現在，在公司中，澤謝讓員工感覺更像個克萊斯勒的德國籍經理，而不是戴姆勒-克萊斯勒的一個官方代表。

　　公司的產品副總裁埃里克.瑞德勞爾非常欣賞澤謝等到獲得最后的數據后才做決策的能力。“有很多時候我都覺得他做了決定，但他又問了幾個問題，獲得了更多的數據，結果他的決定與我預想的幾乎完全相反。 ”

　　準備成為掠食者

　　北美市場競爭越來越激烈，豐田已開始挑戰克萊斯勒在北美市場老三的地位。美國市場汽車供應量過剩，年需求量為1900萬輛，而100多個生產廠商的年生產能力卻達到2000萬輛，此外每年還要進口200多萬輛。

　　澤謝把日本汽車廠商比做掠食者，而把傳統三大汽車公司比做獵物。

　　“我們局勢的好轉就是比其他獵物行動得快一些。但這不是我們的終極目標，我們的終極目標是也要成為獵食者。”他說。

　　為了在2007年實現這個目標，他又制定了一個新的三年計劃。

　　首先是將重心放在新產品開發上，準備未來三年內推出25輛新款車。未來5年內新產品的開發費用預算達到290億美元。在產品開發方向上，澤謝堅持“不把克萊斯勒變成奢侈品牌，我們是大眾品牌。現在汽車市場兩極分化，最可怕的是留在中間，一定要開發有差異化的產品”。

　　去年秋天，他決定在小貨車中引入第二行可折疊座位。但操作汽車機械平臺的員工不同意，認為只有等幾年到平臺完全更換后才能這么做。澤謝則堅持己見，經過投資，現在克萊斯勒是惟一一家能體現這種風格的制造商 。

　　接班施倫普？

　　與此同時，澤謝還打算進一步加強與特許經銷商的合作。

　　“我們這個行業又回到了經銷商和汽車制造商之間重視合作的階段。”2004年1月，他在美國年度全國汽車經銷商協會會議上說，“在克萊斯勒集團，我們像重視華爾街的金融投資者一樣重視我們的經銷商。”

　　從2003年秋季開始，克萊斯勒開始按季度做計劃，為經銷商提供激勵和其他市場活動的幫助。而在此前，這只是到時候再說的事情。“我們要少關心一些交易，多關心一些產品。”澤謝說，“汽車行業將發生產品戰，贏得顧客最有力的條件是款式、有意義的創新、安全、環境、質量和價值。”

　　但澤謝還面臨著很多挑戰。首先，母公司戴姆勒-克萊斯勒的全球危機，將拖累克萊斯勒。戴姆勒-克萊斯勒還不知道如何處理已陷入危機的37%的三菱股票。另外，戴姆勒-克萊斯勒CEO 施倫普由于克萊斯勒和三菱的問題而備受責難。有消息說，在2008年施倫普合同期滿之前，澤謝有可能取代他的位置。

　　“我現在的任務是保持冷靜，恢復和振興克萊斯勒。”澤謝拒絕承認謠言，“我惟一感興趣的事情是我的工作。”

　　□ 迪特爾.澤謝個人小檔案

　　1953年5月在土耳其出生

　　1976年獲得德國卡爾斯魯厄大學電子工程碩士學位

　　1982年獲得德國帕德博恩技術大學機械工程博士學位

　　1976年加入戴姆勒——奔馳公司

　　1998年戴姆勒——奔馳并購克萊斯勒后，成為克萊斯勒董事會成員

　　2001年11月擔任克萊斯勒CEO至今