什么制約了本土經理的腳步

　　 第1頁:本土經理人的天花板 第2頁:成為中國區經理的職業路徑 第3頁:什么制約了本土經理的腳步 第4頁:真正的本土化 第5頁:中國區經理的簡歷 第6頁:做全球經理人！

　　“很多IT公司在中國的人才策略比較‘機會主義’，他們在建立中國公司的時候，多半會先啟用港臺、新加坡的人來管理中國公司。因為這些人熟悉中國，可以用比較有效的戰術很快地搶占中國的市場。”微軟(中國)有限公司前任人力資源總監鄧康明在離開微軟后說了這樣的一番話。一位已經在一家著名的跨國IT公司工作了6年的經理說，在他看來，他的一些香港和臺灣同事的確具備一些優勢，“他們有比較好的商業感覺、市場創意、理解西方人的商業邏輯，語言完全沒有問題。”他承認，要想超越他們，內地職業經理人還需要時間和更多的努力，更重要是內地職業經理人需要在整體水平和素質上有提升。“事實上，我們已經獲得了比5年前更好的職位。”

　　很多人都將本土經理人目前的困境歸咎于國際化背景的欠缺，以及港臺同事的先發優勢。但是，這些差距遠不是我們能看到的那么簡單。

　　隨著中國經濟的發展及開放程度的提高，內地職業經理人的個人素質已經與他們的港臺同事相差很小。中國10多年的MBA教育歷史和20多年的出國留學熱潮，使得大批人擁有了良好的職業素質和國際化的背景。在麥肯錫工作的Nancy說：“我的好多內地同事具有哈佛等世界名校的背景，他們只要做得好，在職業升遷上并不比港臺同事有什么弱勢。”

　　同時，隨著對中國市場的深入，跨國公司也開始有計劃地培養一些本土高級經理人才。比如，有計劃地將本地有潛力的經理派到全球不同國家和區域，進行短期或長達數年的培訓，這種好處不僅僅體現在語言能力和國際化思維上，還能體現在人脈關系的積累上。

　　在一家跨國公司里，同一層級上有兩個經理，一個在北京，另一個在香港。因為業務有交叉，所以兩個經理的管理范圍也經常發生沖突。由于香港的經理與亞太總部的關系很近，所以屢屢能控制住一些關鍵的信息，在明爭暗斗中占到上風，但事情在北京經理到美國總部培訓一年歸來后發生了改變。香港經理發現北京經理在美國總部已經有了很多朋友，一些消息的傳遞比亞太總部還方便。

　　這些可見的差距在短期內都可以迅速縮短，內地職業經理人的弱勢，其實更體現在一些深層次的內在因素和環境因素上，這些因素的改變，遠要比幾個月的英語口語培訓和兩年的MBA教育難得多。

　　作為跨國公司的高級經理人員，一個重要的素質是要有強烈的商業信譽和商業信仰。因為大型跨國公司的運作，不是一個單純的經濟行為，職業經理人必須要有職業道德和明確的商業信條。1999年進入獵頭行業的北京浩竹獵頭公司首席執行經理王長江說，港臺人士由于較早接觸市場化觀念和跨國公司的文化熏陶，相對更加敬業，主動性強，并具備更高的職業化程度。國內職業經理人由于在中國傳統文化中重人情的環境中長大，能力過關，但是職業化程度不過關，“骨子里都有人情和面子”，這是完全市場化運作的跨國企業所無法容忍的。

　　而無時無刻都壓在職業經理人身上的業績指標，有時也會讓職業經理人失去平衡，過分追逐短期的利益。這種情況不僅僅存在于本土經理人身上，只是本土經理人更容易以“熟悉國情”為理由走得更遠。2003年1月伊萊克斯突然解除中國區總裁劉小明的職務，并不是因為劉小明在中國的業務開展不好，只是因為他采取的極端本土化的發展戰略與伊萊克斯全球的思路完全是南轅北轍。皮卓丁一個在外企工作多年的朋友不久前向他抱怨自己所受的傷害。“明明為了公司完成業績而向合作伙伴壓貨或者要求他們提前付款，卻因為這種做法而遭到公司的不解和誤會。”在皮卓丁看來，這位朋友其實是犯了不夠職業的錯誤，才會好心換來一片誤解，“你是職業經理人，不是老板，應該按照一種職業操守去做事。”衛哲也認為，短期的利潤最大化有可能對企業未來的發展造成傷害，職業經理人的專業化在于以股東和員工都能理解的方式為企業做出一個長遠的考慮。他認為自己作為職業經理人，最大的價值不是以個人的努力推動業績增長，而是建立一個體系和成熟的管理團隊，“如果一個大的公司成敗系與個人一身的話，作為管理者是失敗的。”

　　“跨國公司目前依然傾向于雇傭港臺的高級管理人員，因為他們相信港臺職業經理人在遵守合同和職業標準上可信。”SAP大中華區總經理西曼坦率地說。

　　今年4月6日，朗訊以涉嫌違反美國《反海外腐敗法》為由，宣布解雇其中國區CEO、COO、一名財務主管以及一名市場部經理的職務。此后朗訊開出了40萬美元年薪和百萬股票期權的價碼來尋覓新的中國區掌舵人。最近，這個職位花落曾在AT&T香港公司供職近14年的沈心平。據說朗訊尋找CEO的標準是“有在大型外企擔任高級經理人的豐富經驗，成績卓著，對通信產業了解，在業內有良好的口碑，有良好的政府關系”。

　　有時，職業精神有文化的背景，也有時勢的背景。一位在國外工作了一段時間的經理人說，經歷過國外行業長時間負增長，大多數國外的經理人形成了隨時保有危機感的心態。但是，他發現回國后的管理團隊：職業感不強，自負難合作。也許這是中國經濟高速增長，良好的就業機會，造成的“職業寬容”，其實這是很有害的。

　　6年前，法國羅地亞在中國任命了第一個內地經理人為一家合資企業的總經理，也許是這個總經理最初在管理方法上比較生硬，他很快受到了中國員工的抵制，人們甚至將對立和憤怒的情緒反饋到了法國總部。

　　而同樣是內地職業經理人出身，現任這家公司的全球副總裁、亞太區總經理朱銘岳當時的處理辦法是，召集合資公司所有的中層經理，告訴他們，如果這個總經理有問題，應該提醒并幫助他，因為這也是幫助大家自己。推動這個總經理下臺很容易，但卻破壞了公司對內地職業經理人的信任，從而破壞了內地職業經理人進一步發展的氛圍。相反，這個總經理成功了，則會促使公司對內地職業經理人的素質產生信任，從而為更多的內地人創造發展的機會。這并不意味著朱銘岳是在內地職業經理人中間拉幫結派，搞小團體。他的經驗是，“依附某個人或搞小團體對個人的長久發展并無好處，最重要是依靠一種量人而用的制度去推動發展。”

　　作為一個整體，內地職業經理人的周圍還沒有形成一個良性循環的生態環境，這種環境對本土職業經理人的影響也是無法忽視的。

　　“香港的會計師很少有敢做假賬的。” 前程無憂獵頭部總監張東揚說。他來自香港，上個世紀80年代進入內地工作，長期研究職業經理人市場。“這一方面有悖法律，將被制裁；另一方面，社會上具有一個良好的職業道德監控氛圍。一個職業經理人如果要從A公司跳到B公司，A公司人力資源部門會將該經理的所有表現客觀地傳達給B公司。如果一個職業經理人有不良記錄，意味著他沒法在業內做下去。但國內，這種職業經理人背景調查很難開展，一些人力資源部門出于人情很難出具真正客觀的意見。”

　　這種評價體系的缺失，直接影響到了內地職業經理人在高級獵頭公司的入選率。跨國公司的高級管理層中流傳這樣的說法：“只要你做過任何一家公司的中國區經理，你就永遠不會失業。”這句話的意思是，只要你做過一定的職位，你就進入了獵頭公司的名單，永遠會有新進入中國的跨國公司的職位空缺等著你。而據國際高級人才顧問協會統計：早在2000年，全球高級人才中介市場的規模就達到了100億美元，而其中70%的高級人才流動都是由獵頭公司協助完成的。如果跨國公司要在中國尋求一個合適的領導人，他所雇用的獵頭公司的眼光、見識和關系網決定了他找到的人。顯然，流動渠道也是內地職業經理人所欠缺的，大量中級職業經理人在獲得突破之前，只能在平級移動，很難進入國際獵頭公司的視野。

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