本報記者 陳 墨 鄒建鋒 實習生 王 烽

　　“韋爾奇中國行”活動主辦方之一說，杰克.韋爾奇此番是來中國“布道”的；另一家主辦方則說，并不是將韋爾奇當作偶像請來的，而是作為一個供人反思和審視的對象請來的，“當韋爾奇走下神壇的時候，中國企業(yè)界才可能跟他處在同一個平臺上進行平等的交流”。

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　　無論此次活動的實際意義和商業(yè)炒作意義哪個更大，無論韋爾奇是以什么樣的身份與中國企業(yè)家交流，無論他更看重的是不是100萬美元的“出場費”，韋爾奇都是一個令人尊敬的商界英雄，他的企業(yè)管理理論曾經(jīng)和正在被許許多多的中外企業(yè)管理者奉為圣經(jīng)。以至于有機會與韋爾奇交流的中國企業(yè)管理者們總有一種“打開韋爾奇的腦袋，尋找管理秘笈”的沖動。

　　和1999年來中國參加上海財富論壇時相比，韋爾奇從當紅的企業(yè)掌門變成一個退休老人，身份的改變恰恰將韋爾奇的管理理論沉淀下來了，也經(jīng)典化了。

　　所以，當這次韋爾奇在臺上宣讀同一本圣經(jīng)，重復著GE的“數(shù)一數(shù)二原則”、“不斷變革以保持靈活性”、“扁平化”、“領(lǐng)導力”時，人們并不感到奇怪和失望。因為總有人喜歡不厭其煩地聽那幾首經(jīng)典老歌。

　　一位坐在臺下的專家如此評價韋爾奇：“人是永遠值得尊敬的。但和5年前相比，確實沒提出什么新東西。”

　　但在韋爾奇眼里，坐在他對面和臺下的中國人已經(jīng)與5年前大不相同了：“5年前在上海，和中國企業(yè)家對話如同作秀，沒有什么實際內(nèi)容；如今，中國新一代企業(yè)家出現(xiàn)了。他們精力充沛，充滿好奇和進取心，水平更高，大家更能腳踏實地的談一些具體問題。”

　　新一代企業(yè)家

　　國務院發(fā)展研究中心企業(yè)所副所長張文魁，在接受中國經(jīng)濟時報記者采訪時，詮釋了韋爾奇的看法：

　　1999年以來的5年間，中國很多國有企業(yè)通過大規(guī)模改制，逐漸脫離政府的控制，企業(yè)領(lǐng)導人決策的自主性更強了，身份也從國家干部變成企業(yè)家或者更接近企業(yè)家。這方面，TCL的李東生可以算是一個典型，隨著TCL從一個純國有企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)制度改革，漸變?yōu)橐粋�純粹的現(xiàn)代企業(yè)，李東生也完成了由一個國有企業(yè)負責人向真正意義上的企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。與此同時，隨著這幾年中國民營經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境的迅速改善和民營經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國也誕生了相當一批民營企業(yè)家，比如顧雛軍、郭廣昌等。當然，也包括一批新銳的或者說新生代的高科技企業(yè)家比如陳天橋、馬化騰等人。

　　企業(yè)家的新并不僅僅表現(xiàn)在面孔上。

　　商務部研究院跨國公司研究中心主任王志樂認為，5年來，中國企業(yè)家的管理水平和自信心都有非常顯著的變化：

　　“記得5年前在上海財富論壇上，中國有3位企業(yè)老總向韋爾奇提問，問題提得比較泛，也不太好回答；而此次則不同，幾乎每一位在臺上與韋爾奇對話的中國企業(yè)家，在韋爾奇這樣大師級人物面前，表現(xiàn)得都比較平等、自如，能堅定地提出自己的見解，甚至否定韋爾奇的看法。”

　　王志樂說，經(jīng)過這么多年實踐，中國企業(yè)有了自己的切身體會，也做成了一些事情，培養(yǎng)了自信心，從而對外國公司不再迷信，在世界級管理大師面前也不再唯唯諾諾。

　　張文魁的看法是，這些年來，中國一大批企業(yè)家逐步培養(yǎng)起開闊的國際視野，也由此更能認清自己在全球市場競爭中的優(yōu)勢和不足，進一步樹立了自信心。

　　張文魁說，如果說5年前中國企業(yè)家面對韋爾奇是一種討教的姿態(tài)，那么5年后的今天，就不再是討教，而是切磋了。二者區(qū)別不僅在于對話形式，更在于所談的內(nèi)容。討教往往局限于一些概念化、抽象性的問題，比如企業(yè)怎樣才能搞好，如何制定發(fā)展戰(zhàn)略，怎么樣實現(xiàn)扁平化等等；而切磋則多是針對具體問題了，比如李東生與韋爾奇探討的湯姆遜問題。

　　推進國際化的5年

　　國際競爭國內(nèi)化，國內(nèi)市場國際化。這一已經(jīng)歷時20多年的漸進過程對于中國企業(yè)而言，毫無疑問是一個學習、磨練、提高、升華的機會，尤其是中國加入世界貿(mào)易組織以來，中國企業(yè)的緊迫感空前增強，主觀上完成了一次理念飛躍；客觀上經(jīng)歷了更多國際競爭的實戰(zhàn)。

　　其中很多東西是韋爾奇沒有看到的。

　　對中國來說，過去的5年可以稱得上是“推進國際化的5年”。王志樂說，這5年里，中央政府不失時機地推進中國企業(yè)走出去，而且明確提出促進我國跨國公司發(fā)展。中國對外經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略正在調(diào)整，從引進來為主，到引進來與走出去相結(jié)合；從被動防御型對外經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略到主動融入經(jīng)濟全球化的戰(zhàn)略。

　　與此同時，中央政府也制定了一系列措施，支持和鼓勵中國企業(yè)跨國經(jīng)營：

　　1999年初，中國政府從鼓勵境外加工貿(mào)易入手，積極推動境外投資。從2000年開始到2004年，連續(xù)5年，國務院在全國人大作的政府工作報告中都強調(diào)鼓勵和支持中國企業(yè)境外投資。

　　2000年春天，國務院提交全國人大的政府工作報告第一次明確提出：“鼓勵有比較優(yōu)勢的企業(yè)到境外投資辦廠，開展加工貿(mào)易，或者合作開發(fā)資源。”

　　2001年春天，政府工作報告進一步提出了“走出去”戰(zhàn)略。報告說：“要實施‘走出去’戰(zhàn)略。鼓勵有比較優(yōu)勢的企業(yè)到境外投資，開展加工貿(mào)易，合作開發(fā)資源，發(fā)展國際工程承包，擴大勞務出口等。建立和完善政策支持體系，為企業(yè)到境外投資興業(yè)創(chuàng)造條件。”

　　境外投資的一個必然結(jié)果，就是促進中國跨國公司的發(fā)展。

　　2001年11月，國務院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)了國家經(jīng)貿(mào)委等8部委《關(guān)于發(fā)展具有國際競爭力的大型企業(yè)集團指導意見》，明確要求發(fā)展一批具有國際競爭力的大企業(yè)集團，實際上就是促進我國跨國公司的發(fā)展。

　　2002年11月，在中共十六大上，十五屆中央委員會報告明確提出：“實施走出去戰(zhàn)略是對外開放新階段的重大舉措。鼓勵和支持有比較優(yōu)勢的各種所有制企業(yè)對外投資，帶動商品和勞務出口，形成一批有實力的跨國企業(yè)和著名品牌。”在歷屆黨代會和歷年政府工作報告中如此明確提出形成一批“有實力的跨國企業(yè)”，這還是第一次。

　　2003年十六屆三中全會制定了《關(guān)于完善社會主義市場經(jīng)濟體制的決定》。在這個決定里，中央明確提出：“促進我國跨國公司的發(fā)展”。

　　走向成熟的中國公司

　　王志樂說，盡管我國跨國公司產(chǎn)生時間并不長，跨國投資的環(huán)境也并不理想。但是，我國仍有一批跨國公司已經(jīng)取得了跨國投資的成功，積累了一些寶貴經(jīng)驗。

　　王志樂概括了成功進行跨國投資的中國企業(yè)的共性：完善的治理結(jié)構(gòu)；清晰的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略；穩(wěn)健的跨國經(jīng)營步驟；雙贏的跨國經(jīng)營模式。

　　他認為，1990年代初期的中國企業(yè)境外投資成效不大的一個重要原因是，一些企業(yè)沒有建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)管理體制。而成功地進行跨國投資的中國企業(yè)往往都進行了企業(yè)管理體制的改革，在此基礎上，引進了市場經(jīng)營機制，包括競爭機制以及激勵與約束機制。

　　清晰的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是跨國公司成功發(fā)展的首要條件。跨國公司的特點或優(yōu)點是能夠在全球范圍獲取資源和配置資源。跨國公司跨國經(jīng)營的目標大體上可以分為三種，即自然資源尋求型，全球市場尋求型和競爭資源尋求型。根據(jù)不同的目標制定適宜自己發(fā)展的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，這是近年來崛起的中國跨國公司共有的特點。

　　與經(jīng)營多年的外國跨國公司相比，中國跨國公司起步晚，實力差。如何調(diào)整自己海外發(fā)展的節(jié)奏是取得成功的一個重要因素。中國跨國公司開展跨國經(jīng)營往往采取漸進式發(fā)展思路，這些公司海外發(fā)展節(jié)奏相當穩(wěn)健。不少跨國公司往往是貿(mào)易先行，所謂“先有市場，后有工廠”。在海外投資時往往先小項目，后大項目，逐步積累經(jīng)驗。

　　中國跨國公司走向海外時，國際范圍已開始規(guī)范跨國公司行為準則。過去依賴經(jīng)濟強權(quán)掠奪別國資源，單方面獲利的跨國投資行為已經(jīng)為人們所不齒。中國跨國公司從一開始就奉行與投資東道國雙贏的經(jīng)營模式。因此，中國跨國公司起點是相當高的。

　　張文魁同樣表示，5年來，中國企業(yè)的國際化程度在不斷增強。

　　他也認為中國許多企業(yè)在國際化過程中，表現(xiàn)出相當清晰的戰(zhàn)略思路，比如，2004年初，顧雛軍準備收購英國一家大客車企業(yè)——TransBus公司，盡管由于技術(shù)原因，最后沒有成交，但從顧的思路可以看出他的戰(zhàn)略頭腦。顧雛軍談到收購動機時說，他跟蹤這家企業(yè)1年多了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的客車底盤技術(shù)是世界最出色的，而中國的大型豪華客車最缺的就是底盤技術(shù)。

　　張文魁補充說，在中國本土市場的國際競爭中，5年來，中國的一些企業(yè)逐步由不知所措到站穩(wěn)腳跟，并進一步打起防御反擊。

　　入世前，國內(nèi)企業(yè)間彌漫著一種恐慌心理，大家都覺得“狼來了”，但又不知如何應對。經(jīng)過幾年摸爬滾打，相當一部分企業(yè)開始站穩(wěn)腳跟，在自己的領(lǐng)域積累了相當?shù)母偁幜Γ�比�?a href=http://whmsebhyy.com/nz/linshouye/index.shtml target=_blank class=kwc>零售業(yè)、連鎖業(yè)、保險業(yè)，乃至手機、汽車等行業(yè)，都誕生出一大批有能力與跨國公司競爭的本土企業(yè)。

　　韋爾奇在中國還有市場

　　中國企業(yè)國際化方面的成熟，令韋爾奇在中國企業(yè)家眼里不再那么神圣和不可觸摸。但即便是換了一種心態(tài)，中國企業(yè)家們?nèi)匀粺嶂杂诤晚f爾奇對話。

　　撇開中國企業(yè)家浮躁的因素和作秀的動機，韋爾奇之所以在中國仍有市場，因為他在GE時，解決了中國一些成功的企業(yè)家已經(jīng)和將要面臨的困境——集團化和多元化的恐懼。

　　張文魁說，國際化往往意味著一個企業(yè)由單體企業(yè)發(fā)展到企業(yè)集團，由單一的業(yè)務發(fā)展到多元的業(yè)務。如何在集團化和多元化經(jīng)營中確立自己經(jīng)營戰(zhàn)略和管理模式，對中國企業(yè)來說，是相當嚴峻的考驗。杰克.韋爾奇恰恰是這方面做得最出色的人，他對中國企業(yè)家的吸引力就顯而易見了。

　　也許，隨著中國企業(yè)再發(fā)展壯大，拿著同一本圣經(jīng)的杰克.韋爾奇在中國還大有市場。