文/蔡恩澤

　　有道是“君子之澤，五世而斬”、“富不過三代”，正在紅火的中國頂級企業(yè)家們在市場大舞臺上縱橫馳騁數(shù)十年而不倒，但打下江山的創(chuàng)始人終會老去。他們開創(chuàng)的霸業(yè)盛世在下一代手上能支撐多久呢？

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　　隨著長城王之、三九趙新先等企業(yè)元老的退休，中國頂級企業(yè)的接班人問題已成為棘手的問題擺上了桌面。中國的事情真有點蹊蹺，選一個部長、省長不難，選一個企業(yè)的接班人往往傷透腦筋。

　　中國頂級企業(yè)家們對接班人問題似乎早有安排，但怎么個安排，怎么個選法，卻令人擔憂。

　　雖然馬克思曾經說過：“在堅硬的商品貨幣法則面前，溫情脈脈的親情面紗會變得薄如蟬衣。”當中國經濟舞臺上父子間深情握手的戲劇漸入高潮時，這種家族父子親情還是令人十分自信的。盡管子承父業(yè)常常受到非難，但是子承父業(yè)這一根深蒂固的觀念很難動搖，并且在不少民營企業(yè)中也有不俗的表現(xiàn)。民營企業(yè)能否健康發(fā)展，除受外界的環(huán)境影響外，主要還是取決于民營企業(yè)家庭成員的綜合素質。

　　于是，希望集團的劉永行在其兒子17歲時便讓他獨自赴美求學，在美國南部一個有華人的小城市生活了多年，學成歸來，在京郊密云，東方希望投資2個億建了占地4000畝的南山滑雪度假村，其實是劉永行給兒子的一次練兵機會。兒子在美國時迷上了滑雪，回國后極力說服父親，于是才有了東方希望多元化投資實踐中的新一頁。劉永行很少過問南山滑雪場的事情，一應事項都甩給了兒子。

　　但中國民營企業(yè)的禪讓制度正受到挑戰(zhàn)。雖說當代一些頂級民營企業(yè)的太子軍并非當年清王朝的八旗子弟，但他們中確實有一些人也在紈绔之列，躺在父輩財富的安樂窩里過著花天酒地的敗家子生活。盡管到目前為止，沒有任何一項有力的證據(jù)能夠證明企業(yè)失敗與企業(yè)家讓位于子有必然聯(lián)系，但統(tǒng)計數(shù)字仍然讓企業(yè)家們感到如履薄冰。

　　顯然，“子承父業(yè)”的接班方式有著很大的局限性，因為不是每一個創(chuàng)業(yè)者的后代都是最好的接班人。更為棘手的是，如果有多位條件相當?shù)睦^承人選，那么，權力的交接可能會導致家族利益團體的分裂，進而可能導致企業(yè)的分裂。因此，萬象集團的魯冠球并不主張子承父業(yè)。

　　而臺灣宏基集團董事長施振榮就很開明，早在4年前，他就跳出家族的圈子在初步物色的3位繼任者身上苦心經營，他打出了三張牌，一是充分授權。對有能力的人都一視同仁，沒有特別訓導關照哪一個或哪幾個，只是給他們各自提供一個舞臺發(fā)揮，讓他們公平競爭；二是能力第一。要求繼任者具有極強的戰(zhàn)略能力、協(xié)調統(tǒng)一的能力、激勵的能力和控制的能力；三是解決好繼任者與老臣的關系。妥善安置老臣，別讓他們成為繼任者的“絆腳石”。

　　觀察長虹倪潤峰的繼任計劃，發(fā)現(xiàn)陰影殘留。在充分授權上，倪潤峰似乎并不擅長，他舉輕若重，事必躬親。39歲的王鳳朝曾被看作是倪潤峰策略最好的執(zhí)行者和未來的接班人，而其在倪潤峰的絕對控制權下，并沒有太多拋頭露面的機會。在元老卵翼的悉心呵護下，這樣的繼任者恐難擔當重任。

　　柳傳志在接班人問題上絞盡腦汁，因人設事，將聯(lián)想的家業(yè)分拆成兩大塊，讓心目中的接班人相互競爭，但是當聯(lián)想的發(fā)展受挫時，柳傳志還是不得不頻頻出鏡，從幕后跳到臺前，充當救火隊員。

　　企業(yè)領導人關系企業(yè)的命運，中國頂級企業(yè)家要想自己開創(chuàng)的事業(yè)代代相傳，必須及早醞釀接班人，讓他們在市場的大風大浪里摔打磨練。而對于民營企業(yè)來說，以開明的眼光遴選職業(yè)經理人管家更是勝人一籌的戰(zhàn)略抉擇。