黃榮

　　10月12日，《福布斯》發布2012年福布斯中國富豪榜單，娃哈哈董事長宗慶后以100億美元的凈資產重新登上首富的寶座，凈資產較上一年增加了35億美元。

　　在這個充滿娛樂精神、各種新聞層出不窮的年代，中國新首富是誰可能已經不太引人注目。然而，宗慶后這個靠賣水賣出來的“首富”，這個從傳統快速消費品行業走出來的“首富”，還是吸引了無數媒體、國人的眼球。

　　而宗慶后第二次成為中國首富，也是自胡潤百富榜開創14年來，第三位能兩次登上胡潤百富榜榜首的企業家。試想，要賣多少瓶水，才能當上”首富”……

　　財富傳奇

　　這恐怕是中國最來之不易、最辛苦的“首富”。對外界而言，宗慶后就是娃哈哈，娃哈哈就是宗慶后。娃哈哈25年如一日，終成飲料帝國。應該說，在中國稱得上企業家的人群里，宗慶后可能是最勤奮的一個。

　　宗慶后說他每天早上7點之前就到公司了，在其杭州略顯單調的總部里吃早餐，還常常工作到夜里11點。他說除了抽煙喝茶以外，沒有別的愛好。

　　1987年，宗慶后抓住機會，帶領兩名退休教師，借款14萬元，白手起家，創立了娃哈哈。在隨后的20年中，宗慶后靠高水平的經營謀略，一手將無資金、無技術、無人才的娃哈哈打造成中國食品飲料業的“巨無霸”，成為中國民族企業的驕傲。

　　從最開始創業到今天，宗慶后的勤奮，是事無巨細的親歷親為，這從他20年前創業一直保持到現在。認識他的人在談到他的成功時，都有著一樣的反應——遲早的事，在意料之中，也是情理之中，這么勤奮、用心的人，做什么都會成功的。

　　從兒童營養液到果奶，AD鈣奶、純凈水、非�？蓸贰�營養快線、嬰幼兒配方奶粉年年堅持推陳出新，挑戰業績新高；每天超過16小時的工作時間，堅持自己走市場，看終端，每年出差200多天，每年親筆撰寫100多篇的銷售通報，二十年如一日！

　　數據顯示，近十年，宗慶后的資產從2003年的12.99億元，不斷攀升至2012年的630億元�？梢姡�即便外部環境不給力，專注主業、堅持實業的企業家仍然可以實現穩步增長。預計娃哈哈今年的凈利潤將達100億元，平均每三天1個億。

　　在娃哈哈發展的20多年里，宗慶后從來沒有離開過一線市場。他每年有一半的時間在全國各地和飛機上，下了飛機，直奔市場，走街串巷。曾經有人算過，宗慶后一年有200多天都在各地跑，有的時候甚至一個月要跑上十多個地方�！拔乙�掌握真實的第一手材料�！陛^之于某些企業家的成功，宗慶后式的致富，是平民草根的成功，更顯得來之不易。25年如一日的勤勞，試問，又有幾個人能做到。

　　在如今這個人心浮躁，人人想著被大獎砸中然后一夜成為百萬富翁的時代，這樣的致富方式，對于許多有夢想的人來說，更值得學習、推崇。在創業過程中，在事業發展遇到困難時，他們尤其應該好好研究一下宗慶后的成功，思考一下，自己在哪里做的還不夠。

　　而對于那些仍然整天在想著投機致富而落陷阱的人，相信宗慶后的成功，也能給他們一些借鑒，讓他們也冷靜思考一下，腳踏實地靠雙手去掙得財富，才是正道。

　　25年來，宗慶后就是憑著這樣的一股勁，將娃哈哈打造成了國內飲料行業的龍頭企業。這是一個只要勞動就可以創造財富的時代，這是一個能夠靠自己的努力實現人生價值的時代。而宗慶后，無疑是這個時代創造財富傳奇的代表者。

　　“非�？刂屏Α�

　　毋庸置疑的另一個事實是，在娃哈哈集團這個獨立王國里，宗慶后有著“一呼百應”的權威。

　　擁有150家分公司，三萬名員工的娃哈哈集團，宗慶后是董事長兼總經理。娃哈哈集團內部實施扁平化管理，同時又高度集權。從成立至今，娃哈哈一直沒有設過副總經理，都是宗慶后直接面向公司各個部門的部長或分公司總經理發布指令，一錘定音。近年，作為基本接班人的獨生女宗馥莉也還只是旗下公司總經理。

　　“你去看看中國現在能成功的大企業，都有一個強勢的領導，都是大權獨攬的，而且專制的。我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專制。”公開場合，宗慶后從不忌諱自己的專制思維。“一個卓越的領導者，必須是一個‘開明的獨裁者’”。

　　在娃哈哈看來，除了宗慶后本人外，其他任何人都可上可下，他可以一夜之間撤換公司的人事部長、生產部長，中間沒有什么組織考核程序；他也可以一夜之間免掉幾個省區銷售經理的職務，竟然事先不與銷售公司的總經理打個招呼。在外界看來，也正因如此，在娃哈哈，少有“海歸”空降或猛然改革機構，而宗慶后的大將們多是已經在公司呆了10年以上。

　　而所有的集權管理，落實到最后就是“簽字權”。宗慶后是娃哈哈絕對的“一支筆”。據說在創業初期，辦公室買個掃把他都要簽字；后來，50元以上的開支都要他簽字。宗慶后要簽字的單據每天多達數百份！現在，雖然娃哈哈實施了分級授權制度，但各類采購合同、廣告費、交際費等仍牢牢控制在宗慶后手中。

　　在營銷方面的任何決策，任何產品的包裝、價格、廣告等，毫無疑問都是宗慶后說了算。即便是設備的引進、生產線的安裝、廠房的設計，許多時候也是宗慶后親自過問、定奪。如果宗慶后出差在外，辦公室每天晚上要給他發送關于營銷、生產、采購等方方面面的幾十份傳真，然后他再用遙控電話作出指示或簽字后回傳。

　　應該說，在特定的歷史階段(尤其在企業發展的初級階段，宗慶后本人強調是現階段)，如果企業家本人有足夠的經營管理能力，能夠確保企業決策正確，則在人、財、物、事方面的專制會令組織的執行相對高效、到位，企業的發展會更快速。

　　對處于創業初期的企業而言，除非你自信擁有宗慶后般的經營才能，同時你可以進行集權管理，否則建議你應該組建各有專長且能各負其責的創業團隊，如此，才可能優勢互補，才可能合力地發展企業。

　　“外界說我比較獨裁、專制，若真這樣，員工也不會服你的，不是嗎？”宗慶后說，“在企業的發展過程中，提高員工的生活水平、滿足員工在職業生涯的發展尤為重要。我講究實事求是，不搞虛假。只有實實在在的東西，他們才會信服你。我其實也很民主，不同意見我也會接受，不存在面子問題�！庇盟�的話來說是“獨裁但要開明”。

　　小生意的誠信經

　　白手起家的宗慶后，有著一段傳奇的創業歷程。他用25年的時間將一個只有3個人的小學校辦企業發展成為中國最大、全球第四的飲料企業，成功躋身中國企業500強。與房地產相比，飲料這樣的快速消費品一度被看作“小生意”。然而，正是靠著這樣的“小生意”，宗慶后保持娃哈哈處在正確的行業、維持合適的定位并最終抓住中國小型城市的發展機遇，使自己成為億萬富豪。

　　宗慶后很看重誠信，很重視傳統的道德準繩。“說得到，一定做得到。”這是做人做事的立足之本。娃哈哈之所以能夠深得消費者的信賴，成為中國食品飲料中的第一品牌，產銷量全國第一，同樣與娃哈哈一直堅持“走質量興企的道路，打造一流產品質量”的方向分不開。

　　縱使商場如戰場，娃哈哈的誠信記錄也一直良好，一直是誠實守信的“AAA”級企業。娃哈哈沒有拖欠過一分錢的銀行貸款，更不會無故拖欠供應商的貨款。娃哈哈對待產品一直本著負責任的態度，沒有出現過虛假廣告，產品質量更是值得消費者放心。

　　宗慶后在對待下屬方面，也將誠信作為基本要求。娃哈哈的各種數據，無論對內對外，都是準確無誤，絕不虛報。宗慶后所答應做到的，只要條件允許，就一定能做到。

　　宗慶后說，這些年許多社會反響強烈的質量問題，一部分是因為企業為了謀取暴利而任意偷工減料，違法添加不良的成份所造成的，但也有相當的比例是因為整條產業鏈各個環節利潤分配機制沒有理順，由于生產企業之間的惡性競爭，競相壓價，導致原料供應商無利可圖，而被迫降低原來的品質。問題雖然出現在供貨的源頭，但根源還是在于企業之間無序的競爭，因此他強調企業應公平有序的競爭。

　　誠信是商業社會的基本規范，以誠信為立業之基，才可能獲得消費者的信任。無法想象，如果宗慶后不誠信，娃哈哈怎么能夠成為中國食品飲料業的行業“霸主”？如果宗慶后領導下的娃哈哈憑借的是“缺斤短兩”“爾虞我詐”而獲得了非同一般的持續成功，豈不是對中國市場經濟巨大的“諷刺”？

　　宗慶后說，我們企業家應該履行社會責任，首先企業家的社會責任體現在應該為社會創造財富，其次就是要善待自己的員工，企業生產的產品能夠對社會負責，對老百姓負責，而且要注意環保�！拔艺J為做做食品行業的人必須要有道德，講誠信，講道德。娃哈哈將一如既往秉持誠信經營的理念�！�

　　這就是娃哈哈產品、品牌生命力的根本，這就是娃哈哈之所以能夠成為深受廣大消費者喜愛的大眾品牌的關鍵，這或許也正是娃哈哈取得成功的核心所在！這些年來，不講道德，不講誠信的人也做不強企業，可能企業的生命力就會很短。很多大型的企業就是通過講道德、講誠信做起來的。

　　激情依舊

　　多年來，面對各種機會，宗慶后一直堅持利潤相對微薄的飲料行業。而近兩年，宗慶后身家暴增500多億元。在宗慶后做強主業的同時，“現金很多”的他也一直在籌謀他的多元化之路。

　　在做飲料的過程中，對于很多零售終端被“老外”控制，進店費高、占用供應商資金、亂收費等，宗慶后感覺處處受制于人，為了避免影響娃哈哈產品的銷售，不被別人牽著鼻子走，加之與達能分手后，娃哈哈握有充足的現金流，宗慶后考慮索性自建零售終端網絡，拓展產業鏈和銷售渠道。

　　2010年6月，娃哈哈宣布進入零售業，在河南投資5億元建造Shopping Mall(大型購物中心)，而這只是第一步，在未來的3到5年之內，娃哈哈將投資數百億元在河南的多個地區建造100個大型購物中心。

　　雖然外界認為隔行如隔山，并不十分看好娃哈哈進入商業地產的前景，但宗慶后卻認為，如果現在還不做，以后就沒有機會了�！叭绻�中國的商業零售都讓外商控制了，那風險就太大了。”

　　“我們自己想做超市，二三線城市做了超市之后，實際上也是配送中心。然后再動用經銷商，把下面鄉鎮的超市也做起來�！弊趹c后對于娃哈哈品牌和信譽的自信，以及長期與經銷商的博弈，是他發展自己的終端市場的重要籌碼。

　　宗慶后認為，一旦這種模式成功，娃哈哈將在流通領域獲得更大的話語權和市場掌控力。按照宗慶后的計劃，娃哈哈將在地級市建設以“娃哈哈”命名的購物中心，縣級市建大型超市，鄉鎮一級地區則建連鎖超市。

　　只是，從2010年高調宣布娃哈哈將在5年內建100家購物中心至今，娃哈哈的商業地產之路似乎并非那么順遂—兩年多過去，購物中心未見開業，其運作策略已悄然改變，轉而做起歐洲品牌在華總代理，并要在國內主要城市開設歐洲精品商場。

　　“我們計劃在3—5年內開設100家精品商場�！苯�日，宗慶后接受采訪時描述了這一藍圖。他同時稱，不排除未來將進駐一線城市，而運作模式則是租賃與自建相結合。

　　這被視為娃哈哈商業地產戰略轉型的舉措。顯然，娃哈哈正在進行著一次商業地產的再定位。在宗慶后最新的商業地產戰略中，拿地自建正逐漸淡出，后期商業資源的整合和運營成為了娃哈哈的商業地產的重頭戲。宗慶后的野心不止于此。宗慶后曾表示，將在澳大利亞和加拿大投資礦產，至于在礦種的選擇上，他表示“銅礦以及一些稀有礦”將是“首選”。

　　目前看來，在宗慶后不服老、依然充滿創業激情的背后，骨子里有著對實業的執著。無論是近年來投資奶牛養殖、商超，還是投資礦山，對于宗慶后來說，未來要做的就是將主業進一步做大和涉足新的領域進一步拓展娃哈哈的盈利空間。

　　“非常可樂，中國人自己的可樂”這曾經令國人大為振奮的廣告語，就是宗慶后自己想出來的�！袄象K伏櫪，志在千里”，宗慶后能否巔峰之后迭創高峰？我們拭目以待！