內容導讀：當一群依附于宜家又盼望掙脫宜家的供應商， 遇到一個宜家學習者， 一個新的宜家開始成型。

　　10月18日，南京，宜家中國區零售總裁吉麗安(Gillian Drakeford)面對媒體解釋宜家如何低價有道：“優勢在于，我們控制了供應鏈的所有環節，能使每個環節都有效地降低成本。”她身邊是70多位專程來參加整整三天頭腦風暴的宜家高管和消費者、學者、代工廠、媒體人士，主題是“2030——宜家中國發展遠景”。

　　當被問及今年9月的“宜家前代工廠克隆宜家”事件，宜家大中華區貿易區域經理Peter Wisbeck答道：“當我們看到整個商場甚至產品系列都在試圖拷貝宜家的時候，心里面還是有點高興的，這說明我們做得不錯。”

　　同一時間，黑龍江鶴哈高速，厚成木業有限公司董事長宋士厚坐在他的豐田凱美瑞里，從慶安縣開到海林市要5個小時，這條路他再熟悉不過。下午，他將和老朋友耐力木業集團董事局主席曹躍偉、伊春市華麗木業董事長曲金昌一起商量商量，接下來該怎么辦——準確地說，是他們合作的所謂“克隆宜家”的嘉宜美家居賣場(以下簡稱“嘉宜美”)牡丹江店接下來該怎么辦。

　　4天前，云南昆明，遼寧丹東大昌建材有限公司的老板許志榮和兩個合作伙伴離開昆明港都家具有限公司總經理李俊明的辦公室時，不免有些怏怏的，顯然此行并不算如愿。一直在為手里一塊物業尋找出路的徐志榮，原本想先飛往牡丹江親眼看看媒體炒作的宜家克隆者嘉宜美究竟如何。出發前，聽說牡丹江店經營并不火爆，他臨時改變行程，南下昆明去見李俊明。李的另一個身份是嘉宜美的掌舵人、云南嘉宜美投資公司執行董事。

　　他們的命運多多少少都因今年9月的這起事件而發生了某種變化甚或轉折——十幾家宜家代工廠宣布與宜家“決裂”，而后聯合推出嘉宜美大型家居連鎖賣場，旨在“快速復制宜家模式，迅速占領市場，3年內開店200家”。

　　這是一個關于尋找的故事。在這條依附于全球最大家居零售商宜家的產業鏈條上，每個細胞都在不安地尋找更多的利潤和更多的尊嚴。

　　本刊記者分赴南京、上海、黑龍江和昆明，還原“克隆宜家”事件的來龍去脈，展現“逃離宜家”的動機和理由。每個人都有自己的欲望，每家公司都有自己的手腕，每個權力都在傷害他人的權利，每個矯飾背后都存在真實。

　　成也宜家 恨也宜家

　　16年，是耐力木業與宜家合作的年頭。13年，是厚成木業與宜家合作的年頭。

　　“逃離宜家”之前，三家工廠曾是宜家實木家具的重量級供貨商：耐力木業的百葉窗簾占據宜家全球采購量的60%以上，厚成木業的階梯凳 接近50%的份額，華麗木業則承擔了宜家拉伸餐桌的全部供貨。

　　2011年初，耐力木業終止了和宜家之間的合作，原因是：“按照宜家的質量要求和價格，收購價格已經低于生產成本。”此前，它不僅是黑龍江最大的家具生產企業，曹躍偉亦是宜家供貨商聯合會會長。而厚成木業與宜家的決裂則發生在2012年，起因是宜家以質量問題為由單方面停止了厚成木業的供貨并停止支付貨款。

　　雖然已經離開宜家采購體系，他們仍對宜家表露出難以抑制的在意。說到憤怒處，宋士厚已有些口不擇言：“到時候，他們出一款產品，我就買回來依樣畫葫蘆，做一批一模一樣的放到網上，只比出廠價高一點的價格銷售。我不怕他們告我，最好來找我打官司，我好跟他們算舊賬。”

　　憤怒的宋士厚承認，和宜家有過一段蜜月期。

　　“我是從無到有，接著宜家訂單成長起來的。”1999年，宋士厚開了個小家具作坊，能和宜家對接上堪稱幸運：“最初，宜家的目標是想要與國營大廠合作，但人家不給他干。宜家又急著找合作伙伴，因此放寬了對供應商要求，我們就進入了宜家的視野。”

　　此時的宜家確實急于尋找供貨商。1997年剛剛設立中國零售辦公室，1998年在上海開業的首家門店和次年開業的北京店讓宜家在中國本土的采購需求驟增。

　　撞到機會的宋士厚就此開始為宜家提供實木階梯凳。合作之初的幾年是宋士厚感覺最愉悅的一段時間：“可能和宜家當時更需要代工廠有關，沒有霸王條款，對我們關于用工標準、環境保護等方面的要求有，但并不嚴格。”

　　曹躍偉也有同感，耐力木業從1997年開始向宜家供貨，主要供應窗簾和實木家具，多年來一直是宜家最好的供應商之一。1997年，與他洽談合作的是宜家青島辦事處，“當時有一款實木百葉窗，宜家要求我們以每平米不到9美金的價格出貨，但沒有10美金，我們做不了，宜家也接受了”。

　　訂單大、付款及時、采購員客客氣氣，初來乍到的巨頭宜家讓供應商們感到日子很舒服，“那時候，人民幣對美金的匯率還是八點幾，人工成本也低，2000年一個工人月工資才300元”。宋士厚對舊日時光的懷念顯而易見。他的厚成木業在2003年達到了巔峰，產值260萬美元，工人300多個。

　　人為鐵腕 我為毛巾

　　2007年，是宜家在中國市場上最突飛猛進的時候，也是其與中國供應商關系最甜蜜的時點。

　　在宜家中國的采購體系發展過程中，1979年至1994年在宜家內部被稱為“發現時代”，1995年至2008年則是“擴張時代”，開始在中國不同的地區擴張采購業務，拓展產品領域。2001年，宜家在中國的采購量占其全球采購份額的14%，2004年升至20%，中國取代波蘭成為宜家最大的成品供應國。2007年，宜家在中國已經有了300多家供應商，3家自有工廠，超過22%的產品產自中國。

　　中國供應商的加入也為宜家帶來回報，從2002年到2005年，宜家商品平均價格下降了31%，2007年，部分產品降幅更高達50%。

　　在訂單大增的同時，供應商和宜家間的怨懟也日漸增多。

　　最主要的矛盾正是宜家引為立身之本的低價戰略，供應商稱之為“擰毛巾戰略”。

　　在降低成本上，宜家“對自己和別人都很殘忍”。宜家被廣為傳頌的改善工藝是秘訣之一，比如將一張方桌的桌腿卸下來，使整張桌子可以被放在一個平板箱內運輸，這一改動一年可節省28萬歐元；用其他填充物替代羽絨枕頭中心部分的羽絨，使得產品售價下降一半；通過改變塑料花的纏繞工藝，宜家每年可以節省近6萬歐元。

　　另一個解決方法是“規模效應”。即通過提升訂單量，促使供應商降低價格。據悉，宜家對供應商的報價分為幾部分：材料成本、制造成本、管理費用和利潤。其中，制造成本可以通過工業化改造、提高效率來降低，管理費用可以通過宜家訂單的增長來攤薄，材料成本則包含市場客觀因素，這部分需要和宜家共同來探討合理的數字。

　　在如此透明的基礎上討論利潤問題，供應商只能“內部挖潛”。曹躍偉對宜家的指責便是過于苛刻，“我們有利潤了，宜家就開始要求降價”。叫苦的供應商并非只有厚成一家，宜家在青島舉行的一年一度的北方區供應商大會，常常被供應商戲稱為“壓價大會”或者“訴苦大會”。

　　Peter Wisbeck認為宜家并未持續要求供應商降低價格，他認為這也不現實，“壓榨供應商利潤的時代已經不存在了。我們通過透明的合作，共同發現能降低產品成本的環節，比如壓縮運輸空間，或是改進不適合規模工業化生產的產品的設計。”

　　供應商們抱怨為宜家代工“利潤是5%左右”，而品牌企業“利潤能夠達到15%-40%以上”，Peter Wisbeck給出更為現實的“安慰”：“實際上，我不知道他們的利潤率是多少。如果我是宜家的供應商，可能不會在意利潤率，而是落袋為安的收入，以及是否有長期穩定的訂單。”

　　正是抱著這樣的想法，供應商們繼續內部挖潛降低成本，以求留在宜家的采購體系內。裁員是最簡單的辦法，宋士厚介紹，他的工廠從鼎盛時期的300人減到如今僅剩100多人，其中的一招便是采用自動化的手段提升效率，“很多家具工廠老板蹲在廠子里琢磨技術，改進生產流程，琢磨投入什么樣的機器才能投入產出比最大化。我有條生產線投入了約50萬元加設備，以前需要10個人，如今3個人就可以了。”

　　道德是個成本問題

　　除了沒完沒了的降價，IWAY(The IKEA way on Purchasing Home Furnishing Products，簡稱IWAY。是宜家向供應商頒布的有關合法用工、環境保護等方面的行為準則)也正在變成供應商的噩夢。

　　IWAY標準誕生于20世紀90年代，直接的導火索是宜家的低價策略導致了羅馬尼亞的供應商雇工條件極端惡劣，被歐洲的媒體曝光。

　　2007年11月的宜家北方區供應商大會上，宜家全球CEO安德斯。戴爾[微博]維格(Anders Dahlvig)播放了一段接受BBC采訪的影像資料。錄像里，BBC記者反復責問他：“宜家如何保證供應商，尤其是那些發展中國家的供應商不雇傭童工，不因為宜家的低成本策略而違反本地的有關勞動法律？”

　　2007年，宜家全球的IWAY通過比例是71%，中國僅為3.4%。是年年底，為中國供應商設計的IWAY入門級標準(IWAY MUST)強勢出臺。

　　宋士厚的抱怨在于，在擠壓成本的同時達到IWAY標準是否現實，“我就不相信哪個廠家真的按照IWAY嚴格執行‘干七天休息一天或兩天’，很多老板偷偷摸摸連軸轉趕工期，工人也愿意多掙這一天的錢”。

　　再往后，積怨慢慢轉化為猜忌，宋士厚開始懷疑IWAY的目的：“一個產品暢銷的時候，宜家對相關標準的執行就松了；一旦滯銷，對相關標準的執行就異常嚴格。貨不好賣，他們就用這些小伎倆逼迫工廠停產。”

　　前宜家雇員的猜想

　　前宜家員工何力對宜家和供應商關系的惡化有自己的解讀。

　　何力2002年進入宜家哈爾濱采購代表處，代表處2006年被關閉時，他被合并到青島，2009年，他回到家鄉，選擇的第一家企業是剛和宜家合作一年的華泰木業。

　　他的這次職場轉折時運可謂不佳。

　　2009年7月7日，宜家集團創始人英瓦爾。坎普拉德在斯德哥爾摩正式公布，為削減成本和應對金融危機，宜家在全球應該進一步裁員。此前，因為宜家集團的銷售額比預期減少了7%，6月底已在全球范圍裁減5000名員工。同時，宜家提出了全球供貨商競價，旨在尋找更低的價格和優化供應商，以減少庫存壓力。

　　在何力看來，宜家設計了一些充滿彈性的標準，以便于它能更靈活地管理供應商。“在要求低價的同時，宜家還會在質量、IWAY及交貨及時率方面提出額外要求。可以這么說，看誰不順眼，隨便拿一項說事，就可以關掉一個供貨商。”

　　華泰在何力的敘述中正是一個被霸王條款淘汰的供應商：“華泰達到IWAY的要求。但當時宜家一下子交給我們五個產品來做，要貨沒有條理，我們耽誤了交貨日期，被終止了合作。我在談判的時候擺明了很多現實困難和他們要求的不合理之處，都被無視了。” 之后，何力來到厚成木業。

　　何力還留意到，隨著宜家哈辦的關閉，宜家和很多東北的實木供應商停止了合作，包括海林耐力、伊春友好華麗、華龍、大連廣通等。“由于國家的森林資源逐年減少，加上限砍限伐的政策，原材料的價格在升高，宜家正逐步退出在東北的采購。”

　　又見圍城

　　2009年之后，人民幣升值、原材料和人工成本上漲，外部環境的“惡化”，堵死了供應商和宜家之間的回旋之地。

　　耐力木業與宜家的決裂源于無利可圖。從1997年到2011年，宜家對耐力木業某款窗簾的采購價從10美元每平方米降到了不到8美元，而在這期間，“工人工資漲到2000多塊錢，原材料去年一年上漲40%”。曹躍偉與宜家協商，希望提價，遭到拒絕。

　　很多宜家供應商都面臨著同樣的境況，幾年之前他們自發成立宜家供應商聯盟，打算依靠集體的力量與宜家協商，曹躍偉曾經是這個聯盟的會長。但在宜家的強勢面前，供應商的話語權極為有限。“只要提高5%，我們就可以做。”曹躍偉最終沒能爭取到5%，只好與宜家解除了供貨合同。

　　宋士厚和宜家結怨則起于認為宜家在質量標準認定上過于“霸道”。2011年，宜家采購經理Kelemen Balazs與采購負責人Annie到厚成驗貨后，提出用的白楊中有青楊，導致色差太大。1月15日，宋士厚收到宜家的郵件通知貨款拒付，主要理由是產品質量問題和IWAY的執行。宋士厚反駁說之前驗貨員從未提出色差問題，合同中只規定用楊木即可。交涉后，宜家啟動了第三方驗貨，但費用需要由厚成木業承擔。

　　“我們賣一個貨柜的階梯才28000美金，一次驗貨費用占到了4%，我們給宜家報價僅僅才留了5%的利潤！”何力稱最終雙方達成協議：如果質量合格，由宜家來承擔驗貨費用，不合格則由供貨商來承擔。

　　3月14日，驗貨結果顯示厚成木業的商品不合格，宋士厚不服：“我們生產的搟面杖(Magasin rolling pin)驗過125個，其中有一個膠縫中有手指蓋大小的缺材，一個有小壓痕，結果就是‘not conform’。宜家，你想要用最低的價格來買工藝品嗎？”

　　經過幾輪郵件談判后，厚成被移除出宜家的代工廠名單。

　　“他們終端產品降價，是用不斷壓榨我們來換取的，為宜家代工根本賺不到錢。”在這樣的集體怨氣下，有些供應商與宜家商量著調高價格的可能，有些供應商選擇離開，有些供應商離開又回來，還有些在抱怨中繼續為宜家制造更便宜的產品。

　　為了防止供應商逃走，宜家也有對策，比如宜家會將一個柜子分成前后兩個部分，交給兩家工廠去做。兩家工廠中任何一家都無法完成一個完整的柜子供應給其他客戶。

　　2009年8月28日，百度[微博]“宜家吧”的某吐槽帖說出供應商的尷尬處境：“ 宜家的手段越來越高明了。大部分供貨商離開了宜家就差不多半死不活。國外的買家，中國企業又都不熟悉。一些(貿易)網站根本就解決不了問題，成為不了溝通的橋梁。而國人的家具購買力還是有些弱。”

　　為宜家代工，成了一個外面的人想進去、里面的人想出來的圍城。

　　師“宜”以制“宜”

　　丹東建材老板許志榮的目標是給手里的一塊物業找個賺錢的用場。

　　半年前，許志榮三人出于長期投資的目的，買下位于丹東繁華商業區某棟物業的第4層，總面積為5000多平方米，其下的第1層為臨街商鋪，2層和3層是樂購食品超市。許志榮曾考慮過連鎖賓館、餐飲和娛樂業，但都覺得競爭太激烈。

　　9月，許志榮聽朋友提到“嘉宜美居家超市”，稱其計劃學習宜家模式，在全國二三線城市快速復制和擴張。許志榮對家居行業并不陌生，當時正逢嘉宜美的第一家店在黑龍江省牡丹江市開業，許志榮正準備前往一看究竟，機票都已經訂好了，但聽說牡丹江店當時的經營情況并不見佳，他們便取消了牡丹江之行，轉而南下昆明去見嘉宜美的掌舵人、云南嘉宜美投資公司執行董事李俊明。

　　這不是李俊明接待的第一批前來洽談居家超市合作意向的客人，此前亦有不少包括大型的家居建材購物中心在內的企業前來洽談引入嘉宜美。“我們現在已經有了一批意愿很強的潛在合作者。”

　　從2008年開始，李俊明就開始焦慮，怎么在數量龐雜、千人一面的家居零售行業找到一個有未來的業態。

　　43歲的李俊明有另外一個身份——昆明港都家具有限公司總經理。港都家具是云南最大的高檔品牌家具經銷商，最好的光景時年銷售額達2億元人民幣。但李俊明覺得傳統的家具零售業態已經到了危險的邊緣：首先是賣場的銷售業績過于依賴導購員的個人能力，而不是一套成體系的流程和制度。其次，價格體系不透明，一到節假日動輒4折促銷。一些經銷商往往準備三套價格標簽輪流使用：平時、小節假日(如周末)、大節假日(如五一、國慶)。讓消費者難以產生信賴感。再者，整個行業內沒有什么知名的商業品牌。

　　中國家具市場總體量超過1萬億元，但是最大的企業年營收不過11億元。店越開越大，但這種簡單的重復并沒有增加消費者的品牌認知度，“一些客戶最后一邊嘔吐一邊買單——不是因為看中了某個產品，而是因為他實在是逛膩了”。

　　李俊明開始尋找新的有生命力的業態，倉儲店、區域總代理、外貿尾單店、線上銷售線下體驗，他都跑去研究一番，他要尋找的模式是：讓消費者信任、有鮮明的品牌形象、靠成熟的體系而非促銷員賣東西、能夠持續成長。

　　2010年，他最終看中了宜家模式。

　　李最看中宜家的，是它依靠一整套成熟的制度流程而不是導購員的個人能力來吸引購買，在宜家，顧客的非計劃購物高達60%。“宜家很成功，從來沒有因為經營不善而關過一家門店。”李俊明說。

　　宜家在中國大陸現有11家店，主要分布于一線城市，中國的銷售額只占其全球總額的5%。這一數據并不能顯示出中國市場對宜家的真實需求，因為宜家目前的覆蓋有限，雖然現在宜家在中國加快了開店速度，但每年也只會新開2家店。“它的一整套模式行之有效，但它在中國市場的覆蓋率太低，這樣就給了其他企業以機會，如果有人能夠將宜家的模式快速復制到全國的二三線市場，就很有可能獲得成功。”

　　與此同時，宜家超過50%的采購來自中國，80%的單品在中國都有制造商，在李俊明看來，這意味著產品供應源十分充足。

　　但是，宜家能學得會嗎？

　　2009年底，李俊明聽說法國有一家名為Conforama的公司模仿宜家模式頗為成功。他專程到法國考察了Conforama的7家店，它的店分為兩種：一種是市區精品店，面積較小，只有2000-3000平方米，有點像巴黎老佛爺居家生活館；另外一種是郊區店，面積通常為4000-5000平方米，與宜家類似，二者的產品重合度為60%。Conforama已有10年歷史，網點覆蓋法國全境，店面數遠多于宜家法國，年銷售額則是宜家法國的3倍，是法國最大的家居銷售門店。李俊明將Conforama的策略比喻為群狼斗虎：“宜家雖說是一只大老虎，但大老虎的活動范圍有限。而Conforama是一群狼，分布比宜家廣，接觸到的終端客戶也比宜家多。”

　　法國之行讓李俊明思路更加明確：宜家不僅可以學習，還可以超越。

　　2010年春節前，李俊明專程前往瑞典宜家總部參觀學習。在籌劃嘉宜美的過程中，李俊明稱自己成了“不在宜家工作的宜家員工”。通過去宜家店里偵查揣摩產品布局陳設，他的電腦里儲存了超過10萬張宜家店內布局擺設的照片。李俊明還經常訂購宜家的各類產品，要求宜家送貨、提供售后服務，以了解宜家在運營、售后、配送、維修等方面的具體做法。“我們想盡一切辦法學習和收集，我很尊重宜家。”李俊明說。

　　克隆宜家

　　在李俊明的腦中，嘉宜美的模式開始成形。簡單地講，嘉宜美要做的事情就是，將宜家店按比例縮小，快速搶占宜家來不及占領的二三線市場。

　　李俊明的藍圖里，一切相同與不同都圍繞著標桿宜家來設定。

　　與宜家一樣，嘉宜美會向代工廠提供產品設計圖紙，貼上嘉宜美的品牌對外出售。從門面、logo、產品、店內布局甚至到價簽等細節，都盡可能模仿宜家。“我們要讓顧客產生一種‘這就是在宜家啊’的感覺。”李俊明說。

　　目前，宜家店的賣場面積(不包括餐飲、車庫、倉庫等)一般是12000平方米左右，最大不超過2萬平方米，單品為4000個左右。按照李俊明的設計，嘉宜美的標準店賣場面積計劃為5000-6000平方米，單品為2500個，這樣可以讓顧客進店后有足夠的單品可看，并可能在店內停留2小時以上。

　　宜家的選址通常不在城市的中心地區；而嘉宜美為了快速布局網絡，未來會租賃物業， 在二三線城市的商業繁華地帶選址，選擇常駐人口和流動人口超過100萬、GDP達中等收入城市水平的城市，以保證客流和購買力。嘉宜美的零售價會比宜家稍低。在定價時宜家喜歡用9，而嘉宜美則計劃用6，如某個產品宜家賣69元，嘉宜美可能賣66元。嘉宜美給供應商的采購價比宜家要高5%。宜家的綜合毛利率為60%-70%，嘉宜美的綜合毛利率會大致保持在50%的水平。

　　而在本土化方面，嘉宜美認為自己可以比宜家做得更好，對中國不同區域的消費差異，嘉宜美掌握更細致準確的信息，并有更充足的資源來應對。

　　“開在二三線城市的宜家”，這個定位確實吸引了許志榮這樣的投資者。在丹東，一些見識過宜家的年輕人不得不驅車前往200公里以外的宜家沈陽店或大連店采購。而且，“宜家的物流太慢，小件商品可以放在車里帶回家，大件商品就不行了，要等一個星期才能送到丹東。”許志榮說，“二三線城市的消費水平提高了，現在又沒有這樣的業態，肯定會有需求。”

　　與宜家一樣，嘉宜美的產品也分為居家用品(60%)和家具(40%)兩大類。現在的二三線城市，這兩類市場都沒有一個強勢大眾化品牌。

　　在家具銷售方面，現在的二三線城市有兩條主流渠道：一是家具招商商場，其中知名度較高的有紅星美凱龍、居然之家等；另外一個就是經銷商的獨立店。在居家用品方面，目前的二三線城市的消費者主要從超市、批發商場、百貨商場和臨街小店購買。二者都缺乏一個代表某種生活方式的、有品質感和設計感，明碼實價、可以信賴的一站式銷售模式。

　　“只要有客流，就一定能保證轉化為銷售，客單價一定能得到保證，這是我根據自己的經驗得出的結論。”李俊明說。按照他的估算，一個5000平方米的嘉宜美標準店，只要保證每天有1000人進店，就一定會盈利。

　　一地雞毛

　　2011年7月2日，由多個法人及個人投資者組成的股份制企業嘉宜美成立。關于股東，官方說法有些模糊：由數家超過15年OEM經驗的供應商，數家專注于商業地產整合的開發商，及數家國內家居銷售領軍企業構成，其中李俊明是非控股的最大股東。

　　早在4年前，李俊明便認識了曹躍偉。當時，曹躍偉正為與宜家之間的合作深感頭疼。耐力木業一直是宜家最好的供應商之一。2010年，李俊明從宜家總部參觀回來之后，就開始在國內網羅能制造宜家式產品的供應商。

　　2年多的時間里，李俊明先后接觸了2000多家制造商，了解它們的制造和出口的經驗、生產規模、產品品質控制、生產效率、合作意愿等。有些現正在宜家采購體系內的制造商難免再三權衡：和嘉宜美的合作會不會對自己原有訂單產生影響？也有制造商擔心嘉宜美最初不可能有很大的采購量。但也有不少供應商愿意嘗試，最后，確定下280家供應商。李俊明希望，以后供應商可以發展到400家以上。

　　對于希望學習宜家并開始尋找供應商的李俊明，曹躍偉是個非常適合的合作者，熟悉宜家產品和管理體系、能滿足宜家制造工藝要求、在宜家供應商中有影響力、位于實木家具的聚集地黑龍江，而且——與宜家交惡。

　　當曹躍偉認識李俊明后，兩人逐漸達成共識，合作創建嘉宜美，開辟一個新的模式，也為中國家具代工廠提供一個新的選擇。由于股份中存在供應商血緣，嘉宜美的策略更為保護供應商的利益，承諾的高于宜家5%的采購價，對一些代工廠而言意義重大。

　　在一個大的共同目標下，嘉宜美的每一類型股東也在爭取從中獲取更多價值。宜家出逃者們在無奈、憤怒和不甘等情緒驅動下的抱團升級行為，待到生產主們的腎上腺激素恢復至正常水平，就出現了松動，他們與其他的股東開始有了不一致的想法。

　　被媒體詬病的牡丹江嘉宜美店便是一例。9月中旬，位于牡丹江市陽明街陽明三路的首家嘉宜美正式開門營業。曹躍偉是這家店的所有者。開業前，李俊明曾勸曹延后，但是曹仍按期開門。當日，賣場中貨品尚未全部到位。選址也并不理想，商店藏身于當地一個家居城后面，不易尋找；產品陳列和色彩雖然十足十地模仿宜家，但整體格調尚有差距。

　　按照之前的規劃，嘉宜美將于2013年1月在昆明和保定開出兩家直營標準店。李俊明的想法是，直營店肩負著試水市場和磨合模式的職能，等到模式成熟之時，再吸納加盟店。

　　曹躍偉的牡丹江店不是李俊明設想中的標準店。然而出身制造商的曹躍偉更為急迫，對于總是討論而無行動，他有些膩煩了。他手上擁有的現成物業，面積、硬件等尚達不到嘉宜美標準店的條件，但曹躍偉堅持認為要先把招牌亮出來，“嘉宜美搗鼓了一年，也沒個動靜出來。這次想讓大家先看看。畢竟是一個嘗試，做了才知道此前的哪些戰略是需要調整的。”

　　對于相互間的分歧，李俊明不欲多談。他只是透露：等到昆明和保定的兩家店開出來后，牡丹江店有可能改名。嘉宜美現有8名股東，據李俊明稱股東結構未來有可能會調整。

　　作為嘉宜美的主要構思者，李俊明意識到公司治理結構的重要性。股東、供應商、加盟商的身份重疊交叉，是否會導致嘉宜美的模式跑偏，還未可知。

　　如今，他變得更有耐性些。李俊明建議許志榮再等等，等到昆明店和保定店開業之后觀察一段時期，加盟的事不妨到明年6月再定。許志榮在丹東的物業已空置半年，他不得不在焦急中繼續等待。