京東的未來，不僅意味著一家公司是否靠譜，還意味著一種模式是否靠譜。

　　文 | 及軼嶸

　　京東在忙什么？

　　魯振旺(資深電子商務觀察員)：京東的業務主要有三塊：3C家電、日用百貨、POP平臺。3C在總體銷售額中占接近60%，大小家電大約有20%，日用百貨是最弱的。

　　3C產品線上的產品，像筆記本、手機等，價格透明度非常高，廠家定價，流通環節也比較透明，毛利率只有三四3、4個點，屬于戰略性品類。

　　京東是靠3C起家的，有一定的用戶沉淀優勢。3C品類最全，在3C上的全國物流布局也很強。這是它的優勢。

　　在家電方面，小家電毛利率一般在5-7個點，大家電一般在6-10個點。京東在大小家電方面，很多商品都沒有跟廠商直接合作，是通過第三方拿過來的貨。即便直接拿到貨的話，由于規模有限，議價能力也很弱。

　　京東百貨主要以圖書、化妝品、母嬰用品、食品飲料為主。這些產品屬于比較標準的產品，毛利率很低。京東圖書大概十一二11、12個點的毛利，奶粉的毛利可能不到十10個點。高毛利的百貨主要以非標準品為主，但這類產品不適合集中采購，適合開放平臺。

　　POP平臺要依托于大物流格局，分揀配送一次性完成，才有希望做起來。京東的物流還是以租賃式為主，是比較分散的小倉庫，需要多倉分揀，物流成本降不下來，平臺效率提高不了，對商家缺乏足夠的吸引力，那么就很難通過這個平臺賺到錢。

　　總體來說，京東自營業務的毛利都很低，而整個費用率在12%左右，一直是虧損的狀態。

　　黃若(華平資本投資人)：京東做百貨會對毛利狀況有所改善。但是百貨也有制約因素。，第一，百貨的配送費用比3C數碼要高。一個幾十塊錢的拖把，運費要19塊錢。第二，百貨庫存很大，有囤積。所以做百貨，不能僅僅看到它毛利高。整體來說，線下百貨的毛利在35%左右，線上因為追求低價，估計可以做到15%左右。

　　平臺和B2C的商業邏輯不太一樣，你很難想象一家公司可以同時做平臺和B2C。平臺更多強調是前端的東西，比如頁面的展示、跟用戶的互動等，而B2C更多強調后端，采購、進貨、配送等等。這兩者DNA不太一樣。我沒有見到特別成功的將兩者糅合在一起的企業。

　　李成東(獨立電商分析師)：京東在模仿亞馬遜[微博]，這是市場決定的，必須如此。亞馬遜收入的10%來自于平臺業務，48億美元。倒推過來，其實亞馬遜很多其它業務是虧損的。京東就是在模仿亞馬遜的模式，沒什么創新的。不靠零售賺錢，而是靠平臺。

　　京東V蘇寧，誰更有實力？

　　誰錢多？

　　魯振旺(資深電子商務觀察員)：京東現在被傳言，兩個月來一直在尋找投資，去年融到了11億美金，60多億人民幣，從投資行為看，凈虧損和物流投入基本上是并行的，規模越大，物流越大，虧損越大。到今年年底，我相信它的自有資金會用完。

　　左英杰(北京新七天科技有限公司創始人兼CEO)：今年6月份香港分析師會議的數據，京東應付帳期天數是38、存貨周轉是35天。京東的現金流一定是可以周轉過來的，經營是可以持續的。如果企業的經營是不可持續的，這些VC都是很精明的人，早就脫身走了。

　　李成東(獨立電商分析師)：京東不缺錢，京東財務的人跟我說的。

　　劉步塵(夸父企業管理咨詢機構首席顧問)：蘇寧一年有將近七八個億的利潤，母體掙錢，可以給蘇寧易購[微博]輸血。今年張近東還融到了不少錢。

　　誰的倉儲物流體系更好？

　　劉步塵(夸父企業管理咨詢機構首席顧問)：蘇寧有比較成熟的倉儲配送體系，每個省都有倉庫，倉庫分布均勻，并且店面和倉庫都下沉到地級市，在配送的深度和幅度上都比京東更強一些。

　　京東現在只能在個別城市建倉庫，大部分地方都沒有倉庫。劉強東說話不靠譜，我們也不知道他到底有幾個倉庫。他一直說要在上海建一個亞洲最大的倉庫，但有人去調查，發現那塊地還長著草呢。

　　蘇寧在后臺系統支持方面不是太大的問題，現在系統有了成熟的模式，蘇寧的起點高，不能因為進入得晚，就認為其系統不好。

　　京東雖然沒有店鋪費用，但物流成本為6.6個點，一單的物流成本超過20塊錢。這和淘寶、當當這種通過落地配的形式服務的公司相比還是偏高，當當一單14塊多。有人說電商的成本比實體店要低，這是個誤解。大連鎖電商開實體店基本上是不花錢的。物業費用都來自供應商�？傮w算下來，電商成本要遠遠高于實體店成本。實體店把成本都轉嫁給供應商了。

　　魯振旺(資深電子商務觀察員)：蘇寧的物流格局是分散性的，全國90多個倉，雖然有中心倉和分倉的概念，但還是以分散性的物流格局為主，幾十萬的SKU很難放進去。這與開放平臺所需要的物流格局不匹配。

　　另外，蘇寧是個比較傳統的公司，雖然號稱要做亞馬遜，但其技術體系離需求是非常遠的。所以其開放平臺只能作為戰略性的儲備業務，可以滿足用戶更多的需求，但是很難作為一個大的業態去發展。

　　誰跟供應商關系好？

　　劉步塵(夸父企業管理咨詢機構首席顧問)：大連鎖的營業收入都在千億以上，銷售收入越大，采購價格越便宜，并且這些大連鎖和供應商是一二十年的合作關系，形成了相對來說比較成熟的合作模式。

　　京東一方面采購量比較少，采購價格肯定比較高。另一方面，與供應商的合作肯定也不如蘇美那么密切。

　　左英杰(北京新七天科技有限公司創始人兼CEO)：蘇寧、國美和廠商的關系不是經銷關系，而是代銷關系。

　　經銷模式的特點是把供銷兩端做了社會化分工，前端做零售的人，承載所有零售周轉的壓力。

　　蘇寧、國美則是代銷關系，相當于個Shopping Mall，不存在銷售的問題。銷售人員、商品都是廠家的，價格也是廠家定的。它就是提供個銷售場地和宣傳功能，

　　國美蘇寧的玩法是這樣：進貨時，定價權不在自己手上，你問國美蘇寧每款產品的價格，他們都不知道。大部分談判集中于活動和合同，今年你給我多少返點，具體產品賣多少錢我不管。場地費給我多少，促銷費給我多少。

　　這種模式在西方發達國家早已被淘汰。

　　代銷模式造成了社會分工的不明確，廠家本來應該做產品開發、技術創新，但不得不介入一線零售；而做零售的，又不好好做零售，要把自己該付的責任推給廠家。

　　基本上所有的電子商務都是經銷模式，到賬期就結賬。買貨就是一筆筆買，沒有什么返利和進場費。貨買進來，我賣多少錢我來做主。

　　這樣的話，以進貨價進貨后，經銷商有控制終端零售價格曲線的權利。產品銷售在成長期時，會賣高一點，在成熟期時賺取最大的利潤，在衰退期降價甩貨。這跟廠家產品的生命周期是一致的。

　　蘇寧在家電這塊和京東是不同等級的企業，捏死京東是很容易的事情。為什么還能吵吵著打價格戰呢？為什么京東還有貨賣？因為供應商是支持京東的。

　　為了避免線上沖擊線下，供應商專門生產了一批電子商務特供機。京東和新七天的80%都在銷售特供機，20%在銷售共線產品(線上線下相同的產品)。而蘇寧國美80%都在銷售共線產品。

　　京東蘇寧為什么沒打起來？按道理說不可能打不起來，如果兩家的貨源都是一樣的，那肯定會打起來。因為總有一個會降價。

　　最終的評論是兩家誰都沒有降價。因為兩家賣的是完全不一樣的東西。

　　供應商希望天貓[微博]和京東勝。因為這二者被打死了，蘇寧、國美又會壟斷渠道，但京東、天貓打死蘇寧、國美的可能性很小，最后的結果是四分天下，甚至五分天下、六分天下。對供應商來說，雞蛋不放在一個籃子里，是最大的滿足。

　　規模效益靠不靠譜？

　　左英杰(北京新七天科技有限公司創始人兼CEO)：電商客戶獲取成本非常高�？煜�品行業獲取一個新顧客大概需要幾十塊錢，家電方面，庫巴大概是一個人400塊錢，新七天是200塊錢。這并不是因為我們做得好，是因為我們投入少。

　　京東在這個階段，在家電上的獲取成本比庫巴和我們都低，因為已經有口碑了。你會發現在電子商務領域，第一名很舒服，后面的企業如果想跟第一名PK的話，一定會比較慘。這就是為什么去年庫巴虧了兩個億的原因。并且你虧了還沒什么效果，消費者不過是看你便宜來占個便宜而已。

　　規模足夠大了之后，顧客獲取成本會降低，供應商那邊采購的優勢會增加。

　　黃若(華平資本投資人)：現在規模效益是塊遮羞布，老是拿規模效益來說事。

　　數碼產品的毛利是5%，從幾百億的采購量到幾千億，毛利率可能從5個點變成6個點，但不可能從5個點變成10個點。如果一家公司現在的毛利率是5%，而費用率是10%以上，那么是不會有什么規模效益的。

　　今天你的銷售額是100億不盈利，那么明天做到1000億是否盈利？請告訴我今天不盈利的費用有哪些，這些費用當你做1000億的時候還在不在？如果還在，做10000億也不解決問題。

　　現在中國電子商務不盈利主要是兩個費用。一是顧客營銷費用。從目前來看，獲取一位顧客的成本在100塊錢左右。如果花了100塊錢把顧客吸引來了，而且他還留下來了，那么可以說隨著規模的增大，成本在逐漸往下降。但在目前的電商中，我們看不到這一點。絕大部分電商的顧客跨年度重復購買率在30%、40%，所以得不斷花錢去撈人。

　　第二個費用是物流配送費用，因為絕大部分公司都免郵費。一個5公斤以內的包裹，運費平均是12-15塊錢。這個費用也下不去。這跟規模多大沒關系。

　　魯振旺(華平資本投資人)：物流成本包含了倉儲、干線、配送成本。這三個因素都有降的可能。比如配送成本，由于促銷頻繁，京東的訂單存在高峰與波谷，促銷高峰期，訂單量是平常的三倍左右�，F在的配送隊伍既不能按照峰值來設置——這樣勢必造成大量配送人員的閑置，也不能按照低谷來配置——這樣會造成人手不夠。只能按照訂單量的中間值來配備配送人員。這樣也會產生人員的冗余。

　　POP平臺如果發展起來，就會形成一個自足的概念，對用戶產生很強的粘性，這種粘性具有持續性的銷售行為，不會受價格戰影響，一定程度上能中和配送人員的問題。

　　京東體檢報告--猛男？偽娘？未來：奇跡還是丑聞

　　黃若(華平資本投資人)：過去電商的十年是失敗的十年。淘寶以外的幾萬家公司，整體來說是失敗的。第一，不盈利。第二，看不到盈利的空間。第三，這些企業都是抄來抄去，沒有自己與眾不同的東西。

　　接下來電商面對的環境會比較嚴峻，這種嚴峻主要因為電商主要靠輸血，但不會再有那么多人給這個行業輸血了。很多公司如果沒有新的資本進來就活不下去了。

　　過去十年，大概有幾百家公司投資電子商務，現在基本上沒有一家公司成功退出來。這些人還會一如既往一直傻傻地往里面投嗎？人家相信你一次、兩次、三次，還會再相信你嗎？做人不是這個道理。

　　魯振旺(華平資本投資人)：現在京東的業務太分散了，四處出擊，每一塊業務都要跟競爭對手競爭，每一塊業務都在虧損，需要投入。京東自身體系又不是很完善，這個虧損屬于在各個不成熟的模式里虧損。

　　京東最大的需求是資金，以及資金背后的物流和技術的升級，再后面是某一塊業務的突破。大而不強是很危險的狀況。

　　可能的突破點是在守住3C的情況下，盡可能把家電做起來。家電由于品類有限，對物流的依賴度不大，容易整合物流資源，比較容易做起來。

　　現在融資的難度和風險都在增大。明年的環境肯定比今年還要惡劣。過去依靠概念可以融到資的電商，現在都拿不到錢了。

　　李成東(獨立電商分析師)：現在來看，京東死不了，活下來就有希望。

　　左英杰(北京新七天科技有限公司創始人兼CEO)：我非常看好京東，我覺得它一定會有上市的一天。如果有一天蘇寧把京東干掉了，把天貓干掉了，你覺得供應商會開心嗎？消費者會開心嗎？上下游兩端都不開心，這件事怎么會成功呢？

　　這是線上對線下的戰爭，不是京東對蘇寧的戰爭。

　　改變不是因為企業想怎么樣，而是消費者的選擇。如果消費者主要是我們父母那一代人或者六七十年代的人，那么京東沒戲。但現在80后、90后甚至00后這一群人，你會發現，線下不死誰死？

　　不是說線下店一定會死掉，它也有要承載的作用，但不應像現在這么承載。一個十字路口開5家電器連鎖，有這個必要嗎？這個租金都轉嫁到供應商頭上。是增加了供應鏈的成本，也是社會成本的浪費。一個家電連鎖企業，北京公司星期六一天的營業額是112萬，100多個店，112萬，連租金都不夠。這不是浪費是什么？問題在于，家電連鎖的渠道模式，在當年取代百貨的時候，是一種新興的經濟的渠道，現在電子商務取代家電連鎖，也是由于后者的不經濟。

　　落后的渠道被先進的渠道取代，這是更替的原則。而更替的根本來自于消費者。

　　我認為京東就是未來的亞馬遜。現在那些說要把京東干掉的人，得掂量掂量自己的實力。

　　八卦劉強東

　　魯振旺(華平資本投資人)：劉強東的個性決定了京東的模式。他是個有野心也很盲目的人。融資很容易，突然拿到11億美金讓他覺得自己可以做一切。

　　左英杰(北京新七天科技有限公司創始人兼CEO)：傳統企業的老大，絕對不會像劉強東這么張揚。劉強東是連西紅柿都可以炒作的人。為什么這樣來玩？是因為年輕的消費人群變得越來越有個性，不愿意墨守陳規，他們欣賞更有個性的企業和企業領導人。傳統企業領導者，跟消費者有代溝。

　　黃若(華平資本投資人)：為什么電商虧損那么厲害，短時間也看不到盈利的希望，還有人在做？。因為這是拿的別人的錢。對很多電商創業者來說，拿別人的錢做自己的名聲，沒有什么不好。

　　劉步塵(夸父企業管理咨詢機構首席顧問)：把劉強東和張近東比較，那劉強東絕對是個毛頭小伙子，容易頭腦發熱，嘴很大，什么都敢說。張近東則是個成熟的人。

　　PK臺

　　關于投資方：

　　劉步塵(夸父企業管理咨詢機構首席顧問)：劉強東想靠綁架資本方的方式不斷獲得資金注入。

　　左英杰：有人說劉強東綁架資本方，我看資本方是愿意被綁架。

　　關于資金：

　　魯振旺(華平資本投資人)：京東到今年年底自有資金會用光。

　　左英杰：京東的現金流是轉得動的，經營是可以持續的。

　　關于供應商：

　　劉步塵：京東與供應商的關系，比蘇寧、國美要弱很多。

　　左英杰：供應商是支持京東的。

　　關于規模優勢：

　　黃若(華平資本投資人)：規模優勢是塊遮羞布。

　　左英杰：有了規模之后，客戶獲取成本和采購成本都會降下來。