聯想 豪賭奧運(2)

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   和戴爾一起賽跑

　　一個品牌的打造，營銷及品牌戰略的設計、策劃固然重要，但作為支撐營銷的產業結構、技術創新、制度管理和創新萬萬不能草率，尤其是PC這樣的高新技術產業。

　　從PC行業的產業結構上講，聯想只有兩條出路，一是像戴爾一樣把制造做到極致；二是像IBM、惠普一樣轉型，轉向IT服務、提供解決方案。

　　聯想要走向世界，需要很強的品牌效應，而聯想在國內或許還有一定的口碑，所以聯想還能有相當高的市場占有率。然而在國外，想讓消費者來為你“增值”，恐怕不是那么容易——價格比不過DELL，質量比不過IBM……

　　另一方面，由于缺乏核心技術，聯想電腦銷售的大部分利潤被英特爾和微軟拿走，而且聯想的命運也被英特爾和微軟所左右。盡管DELL也沒有核心技術，但它們是美國兄弟，這就可以有效地保證DELL的“核心競爭力”。對于美國政府來講，它會考慮稅收問題。所以，在涉及美國利益的時候，美國政府不會坐視不管，這一方面聯想就很沒底氣。

　　2004年5月，戴爾公司董事長邁克.戴爾再次訪問中國。與此同時，戴爾宣稱其中國市場占有率大幅上升，排名位列聯想、惠普、IBM三甲之后。戴爾乘勝追擊，計劃把消費電子產品也推向中國市場。在這種看似威脅實則“作秀”的陣勢下，輿論再次例行公式地把聯想搬了出來，并羅列各種數據進行比較，結論又是一直以來不變的：戴爾可怕，聯想危險。

　　聯想在不長的歷史上，既挑戰過最頂尖的美國IT陣線(IBM、康柏、惠普等)，也抵抗過后來的日本IT陣線(東芝、索尼、松下、NEC等)，還征戰過如今的韓國IT陣線(LG、三星等)。在這些比聯想龐大許多的跨國公司叢林中，聯想成長為中國最大的PC制造商。上述每一家跨國公司都比戴爾規模大，為什么偏偏最后一個進入中國市場(1998年正式進入)的戴爾，被看成聯想最大最危險的對手？

　　比較兩家公司，確實有些相似之處：都是創立于1984年的PC制造商；都沒有核心的PC技術；都在PC產業下滑的情況下被迫走上產品多元化路徑，包括服務器、消費電子、數碼產品、網絡產品等；都在IT業整體抄襲“IBM模式”時轉型IT服務，卻都沒有結果；都是負債不多、現金充足的公司。

　　但除此以外，聯想和戴爾又有著完全不同的情形：

　　戴爾與聯想的經營模式完全不同。戴爾創立之初，面對成熟的美國PC業，創造了基于直接銷售和無庫存定制模式的經營模式。聯想創立時面對的是中國初級階段的PC市場，只需按照傳統的制造和銷售模式就可快速成長。

　　其次，戴爾與聯想的發展環境不同。戴爾在中國市場仍把力量放在高端市場的爭奪，競爭對手以IBM和惠普為首。聯想不僅要在高端市場與跨國公司爭奪，還要對付方正及眾多二線PC制造商、家電商的競爭，新的低端PC制造商也在不斷涌現。這些對手大都和聯想采取同樣的經營模式，并在同樣的市場，面對同樣的客戶，以同樣的手段展開角逐，聯想面對的市場競爭環境更為混亂復雜。

　　更關鍵的問題是，中國市場對于戴爾的戰略地位和價值，并不意味著中國市場上最大的本土PC廠商聯想就是戴爾的戰略性對手。一位原戴爾公司高級管理人員稱，戴爾在中國市場的頭號戰略競爭對手無疑是IBM和惠普，它邁出的每一步都是直接針對這兩個對手的。可以說戴爾并沒有把聯想放在戰略的層次上考量，而只是在戰術層次上考慮。

　　但事實上，戴爾幾乎一直就是攔在聯想面前的“大壩”。當某媒體記者問楊元慶“國內的PC廠商面對戴爾強大的直銷體系時都沒有能力競爭，請問你是否同意此觀點？”時，楊元慶說：“我是不贊同沒法競爭的。過去，聯想和很多國內其他的企業，在IT領域里充分利用自己相應的業務模式戰勝了國際廠商。即使今天，我認為這一套業務模式依然有競爭力，還可以向縱深化發展，絕對不是個別廠商的直銷模式所能夠學的。

　　直銷模式對我們的沖擊，與其說是直銷針對分銷，還不如說是這些廠商帶給我們的更加精細化管理的啟發。

　　現在IT產業更加成熟，廠商之間的比拼更多體現在業務流程是否精細化，因為一個更加精細化的流程，一方面可以使得你的業務更加順暢，客戶更加滿意；另外一方面，是能夠有一個比較低的成本。我敢斷言，在未來相當長的一段時間里，在中國的市場上，分銷代理合作伙伴的模式會占主導地位。即使到最終，也一定是一個幾種業務模式并存的市場。”

　　當記者問到聯想近期的業績下滑，作為集團CEO，楊元慶該如何面對時，楊元慶說：

　　“過去的每一年，聯想的利潤都是增長的，營業收入都是增長的。企業的上升和下降，我覺得應該是一個大家看著很正常的。聯想這樣的情況，我覺得已經很不容易了，我相信聯想未來可能還會有下降的時候，但是我們的管理團隊依然能夠很好地控制。

　　業績有時下滑，我覺得那不可怕，可怕的是我們的管理團隊單純只是為了滿足投資人的要求，放棄更長遠的核心競爭力的建設，放棄對新業務新增長點的投入。大家都知道，三星公司、IBM公司，都曾經遇到過業績下滑。”

　　國際品牌化道路，任重而道遠

　　體育營銷魅力巨大。一項來自美國的調查顯示，64%的受訪者比較愿意購買體育贊助廠商的產品。據一家國際權威調查公司測算，花費同樣的投入，體育贊助對企業的回報是常規廣告的3倍。目前體育贊助已占到全球贊助總額的88%，是贊助領域的“絕對權威”。預計到2010年，全球企業每年用于贊助體育比賽的費用將超過500億美元。

　　聯想進行體育贊助，加入TOP計劃可以獲得獨占利益。加入TOP計劃的企業可以獲得“國際奧委會全球合作伙伴”的稱謂，并且是奧運舉辦城市組委會以及200多個國家和地區奧委會和奧運代表團的合作伙伴。TOP伙伴也由此獲得在全球范圍內使用奧林匹克知識產權、開展市場營銷等權利及相關的一整套權益回報，同時，TOP伙伴享有在全球范圍內產品、技術、服務類別的排他權利。

　　那么，如何才能在體育營銷中不花冤枉錢，并真正物有所值，獲得體育營銷的最終結果——企業利潤呢？因為，聯想這次要花出去的錢不是一筆小數目，不管聯想的人承不承認這是一次“豪賭“，和國際企業巨頭比較來看，說不是太勉強。因此，聯想的每一筆支出的數目都須讓其風險盡量降低。

　　專家分析：相當多的企業在選擇進入“賽事營銷”的計劃書里面，所要采取的方式無非是三個方面：第一，做贊助；第二，打廣告；第三，請一個體育明星作代言人。至于做完了這些事情之后怎樣才能形成生產力，衡量成果的尺度怎樣設置？就只能是“難得糊涂”了。那么，對于這些企業來說，在選擇進入的時候，如何才能做到未雨綢繆？

　　專家認為：第一、體育贊助這種行為，在中國還僅僅處于一個導入并向成長期過渡的階段，實際上有些湊熱鬧的感覺，對于體育贊助能產生什么樣的效益并沒有一個整體的預算。體育營銷能夠給企業帶來哪些好處呢？首先，傳播速度無與倫比；其次，能制造出乎意料的影響力；最后，利用奧運會這種全球賽事能夠讓企業迅速起家，并帶來潛在的品牌影響力，從而在短時間內激化企業的管理成熟度。

　　聯想在作出這樣的戰略決策時，是經過深思熟慮的。但在執行這樣一項戰略計劃時，要把體育營銷這一“大餐”的口味和特性摸清摸準。面對體育營銷這樣一個尚處于起步階段的營銷方式，聯想同樣會和許多其它企業一樣，不可避免地存在“對口”人才缺乏和相關管理難度等問題。

　　而人才的缺乏和管理的跟進無疑也包括一流的廣告創意和傳播及品牌管理。

　　凡是關注聯想的人們都注意到，聯想集團近期推出的一些廣告中有這樣的畫面：一個孩子把紙飛機扔出去，然后變為航天飛機，話外音是：我聯想，我就能……？同樣類型的廣告我們似乎在英特爾等科技公司看到過，但他們所提供的浮想就切實的多，而聯想又能讓我們想到什么？從堅持了10年的技工貿轉變為后10年的貿工技，對于一個貿易公司來說，能夠在轉換之后留下的“聯想”確實已經不多，那么，在緊緊跟進的“體育營銷”中，聯想集團又準備提供什么樣的體育“聯想”呢？

　　從體育營銷的角度解釋，可以說，任何企業的營銷管理大都是三點一線的：第一是所拍攝的企業節目必須精采，這個定位必須具有非常清晰的關聯性……

　　廣告創意只是聯想品牌戰略中的一步，體育營銷也同樣是聯想品牌戰略中的一步。從聯想這個缺位的廣告訴求中，我們覺得聯想進行國際戰略，還有很長的路要走，楊元慶也還有很多的事要做，楊元慶要把聯想引入國際化跑道、打造國際品牌的戰略任重而道遠。

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