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摩托羅拉與唯冠轟轟烈烈的信息家電聯姻游戲已經結束，受傷的唯冠繼續跋涉在尋找品牌的道路上，摩托羅拉也在物色自己新的代工伙伴。這場被看作珠聯璧合的“婚姻”瞬間失敗再次提醒中國企業：沒有品牌的生活將是不穩定的生活，品牌國際化不該是后來的家庭作業，它應該從一上學的時候就開始了。
在這場“婚姻”中，摩托羅拉是擁有用戶資源前提下的產品延伸，是在尋找適合自己
品牌延伸的產品提供商；唯冠則是以巨型設備提供商的身份來尋找用戶資源，借以放大自己的硬件制造優勢。實際上，這場“婚姻”真正失敗的原因是信息家電高潮的遲到。對摩托羅拉來說，用自己強大的品牌去維持一個還在發育中的新品品類的銷量是難以接受的。
在現代的商業游戲中，終端品牌的擁有者掌握著最終的商業資源配置的話語權。唯冠是具備世界級制造競爭力的顯示器提供商，它的市場資源僅僅局限在制造層面，面對終端用戶的號召力幾乎為零，這就是唯冠為什么需要借助摩托羅拉的原因。
造成制造領域的巨人、終端消費領域的侏儒的原因，就是唯冠有全球競爭力的制造能力，但是全球化的終端消費用戶資源幾乎為零。制造巨人的“婚姻”失敗再次警示正在國際化的中國電子企業，品牌國際化是以掌控終端用戶資源為最終目標的，不要只關注制造能力的建設。
企業品牌既是用戶資源的總和，也是社會關系的總和。這種社會關系的總和可以為其品牌商品的后續交易提供支持，因此，品牌的國際化實際上是品牌社會關系的國際化。它意味著品牌要在全球范圍內與不同區域市場的消費者發生互動關系，也就是說，企業的用戶資源必須在全球范圍內創建。
品牌國際化是獲取國際化的用戶資源，企業的投資必須是跨出國門，而不能只蹲在家里搞出口。從目前的情況看，中國企業在品牌國際化方面存在兩大誤區：一是所謂的品牌識別系統的國際化設計；二是大量的OEM，也就是用別人的品牌出口產品。筆者認為，這兩項工作做得再好也不能實現品牌的國際化，原因是沒有在全球范圍內創建品牌的用戶資源。前者只是品牌的識別系統的變化，沒有與國外的消費者發展良好的消費關系，后者的出口量再大，因為品牌是別人的，用戶資源永遠掌握在人家手里，所以品牌國際化就無從談起。
在波特的國家競爭力發展的四個階段的理論中，品牌國際化為創新導向階段的競爭。當國家經濟處在創新導向階段時，企業會轉戰國際市場的差異化產業環節，它們的競爭雖然離不開成本，但競爭的方向卻從生產成本轉至生產率上，因為它們更強調先進與高級的技術表現。同時，企業也開始逐步撤出價格競爭或比較簡單的領域，并將這些領域讓給其他國家。
這個階段的企業除了有自己的全球化戰略、逐步鋪設國際營銷與服務網絡之外，還搭配已有國際知名度的品牌活動，采取國外設廠制造方式以降低成本，并加強對當地市場的影響，這些企業活動顯示出創新導向階段乃是投資國外的階段。
另外，中國市場要素價格低廉的比較優勢，對中國企業目前的海外投資帶來極大的誤導。這些企業認為，中國有要素價格低廉的優勢，中國企業就應該待在國內。也因為中國市場要素價格低廉，引來了全球的跨國企業。跨國企業這樣做的目的是優化自己的資源配置，用自己的技術、管理等要素優勢，加上低廉的中國市場生產要素,可以生產出在國際市場上更有競爭力的產品。但是，中國本土企業與跨國企業的差距主要集中在技術以及管理等軟件上，這些東西中國不僅缺少，很多資源根本就沒有，而在發達國家的市場上，這些要素比較充足。從這個角度來看，海外的投資就是要到這些市場上去獲取中國市場短缺要素的比較優勢，當然這樣做對中國企業來說具有很大的難度，但是只有做才有創造自己用戶資源的可能，才有創建自己品牌的可能，因為難度大而不去做，則永遠沒有可能贏。 （羅清啟）
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