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憑著精煉的組織和清晰的策略，他把趨勢科技做成了“真正國際化”的科技公司
提到趨勢科技公司的創始人張明正，很多認識他的人都會露出笑容。這是一個坦率而且有趣的家伙，經常會利用身邊的硬幣和紙牌表演魔術。在今年5月份的2004亞洲最佳商業領袖獎典禮上，張明正被頒發了年度創新人物獎，而他在臺上就用一個魔術表演作為答謝致詞的開頭。
許多趨勢科技的客戶都相信張明正使得這家公司真的具有魔力，因為無論出現什么病毒，趨勢科技總能夠最快做出反應。這得益于趨勢科技的國際化布局，目前它在30個國家和地區設有分公司。趨勢科技的財務總部在日本、研發中心在中國、病毒反應中心在菲律賓，而銷售則主要在美國市場。趨勢科技被稱為“真正國際化”的公司，并且成為哈佛商學院的研究案例。日前，《環球企業家》就科技企業的國際化問題采訪了張明正。
GE :企業國際化時遇到的最大難題是什么？
張明正：企業實施國際化以后，運營成本一定會增加，公司管理變得更加復雜。同時最大的問題就是國內外的企業文化無法融合在一起。
趨勢科技在這方面做的很好的原因是，我一開始就在國外開展業務。國際化程度很高的諾基亞也是如此。因為它們國內市場太小了，必須要在國外發展才能生存。像日本和德國等發達國家，他們的市場足夠大，所以能夠培養出一大批企業。這些國家的企業在國際化時就會遇到企業文化難以延伸的問題，因為它們在國內已經做的足夠成功。成功的慣性會使得公司員工的思維固化，一個農業民族很難轉變成游牧民族。
GE :公司文化問題具體會影響哪些方面？
張明正：進入國外市場，必須要一個小而精煉的組織結構。是將以前在國內取得成功的員工派出去主持海外業務，還是重新招聘新人？當初幫助公司在國內市場打天下的老臣派出去失敗率很高。但在當地尋找合適的經理人又很困難而且成本也很高。想要培養新人的話時間又長。
第二就是資源的問題。公司希望國際化的時候，大多是已經在國內取得了一定成功，充滿了幻想。但企業國際化初期投入會比較大而且一定會虧本，如果連續多年虧本，總公司要不要砍掉這個項目呢？這些都會考驗總公司決策人的耐心和策略。
GE :趨勢科技的全球化結構被很多商業媒體所稱贊，這一結構是如何設計出來的？
張明正：我們一開始做的時候，就定為一個國際化企業。因為臺灣的市場很小。我們做的是電腦病毒行業，我們認為我們最大的價值就是在病毒發作的時候能夠為客戶提供最及時的支援。快速的技術支持是我們這個特殊行業中最重要的事情，這是我們生存唯一的法寶。但壞處就是太分散，復雜度很高，難以管理。沒有事情是完美的，但在這兩者之中我還是選擇了為客戶提供及時的服務高于我們管理的復雜度。這也從另一方面解釋了為什么趨勢科技沒有走到防火墻、VPN等領域去。我們很多的競爭對手都有這方面的業務。我要盡量讓我的策略簡單清晰，光是病毒就已經足夠我們做的了。
GE :對中國企業的國際化有什么建議？
張明正：CEO必須做一個決定，就是什么時候應該走出去。這點十分重要。應該反過來問一個問題：如果5年之內公司不進行國際化，你的公司和所處的行業是否還能夠保持持續成長？
如果CEO認為只有國際化才能夠保持增長，就需要考慮具備怎樣的組織、人才和能力，是否具有核心競爭力。當你擁有這一切后，你需要考慮的就是要從哪一點切入，歐洲？美國？我認為應該找香港來當作一個跳板。因為企業并不應該一下子進入一個完全陌生的環境，而香港和新加坡也都是一個完全開放競爭的市場。企業應當先觀察這些跳板的市場是如何運作和競爭的。如果跳過這兩步直接進入國際市場的話，我認為成功率會低于10%。當公司熟悉了國外市場后，就需要重新制定為期至少3年的新策略。海外公司在財務上要盡量保持獨立。這聽起來平淡無奇，但卻是企業在國際化過程中很重要的步驟。
(文/《環球企業家》□ 于欣烈|文 出自：2004年10月 總第103期)
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