索尼式收購

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　　征服美國的3種方式
 
    印度、東南亞、羅馬尼亞——為什么不能是美國？日本公司從成熟市場入手的戰(zhàn)略或許能打破中國企業(yè)國際化路徑的固定思維

    方式之3 索尼式收購

　　曾為好萊塢最大電影公司的米高梅公司(Metro-Goldwyn-Mayer Inc., MGM)過完80歲生 日不到半年，找到了安度晚年的最佳方式：2004年9月13日，它收下了一筆1.5億美元的定金，最后一家好萊塢獨立電影制作公司的尷尬歲月就此結(jié)束。

　　定金來自以索尼公司(Sony Corp.)為首的投資集團(tuán)，這家日本電子行業(yè)的巨人，從1980年代后期開始，便一直努力制作電影和電視節(jié)目，以便將其在索尼制造的電器產(chǎn)品上播放。

　　哥倫比亞，消化不良

　　索尼收購的第一個大手筆始于1989年9月24日早晨，宣布以34億美元現(xiàn)金收購哥倫比亞電影公司(Columbia Pictures Entertainment Inc.)，這是當(dāng)時日本公司收購美國公司最高的出價。

　　三天后，哥倫比亞公司同意了收購方案，有著65年歷史的哥倫比亞掙脫可口可樂公司(Coca Cola)的束縛，轉(zhuǎn)而投入索尼懷抱。

　　索尼顯然為此花了大價錢，除了34億現(xiàn)金，還需承擔(dān)哥倫比亞14億美元的債務(wù)。盡管吞下了誘人的哥倫比亞動作片和電視節(jié)目制作公司、一座2700部影片的資料庫、及23000部電視資料庫和820座影院，但這并非此次收購的真正意圖——

　　當(dāng)時正值日本企業(yè)在美國市場發(fā)展的黃金年代，無數(shù)標(biāo)有“日本制造”的精巧產(chǎn)品涌入美國，Watchman便是其中之一。這種可以放在口袋里的迷你電視和錄像帶播放機(jī)，在日本一上市就成了熱門。當(dāng)時索尼公司剛剛在美國投放Watchman，紐約的上班族可以租借，第二天歸還。但如果沒有成規(guī)模的電影和電視節(jié)目作為后盾，索尼便無法讓消費者掏800美元來購買一臺Watchman。因此，通過哥倫比亞的電影和電視節(jié)目推廣Watchman成為這筆收購的短期目標(biāo)。

　　同時，較長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略在于有效分散“硬件”產(chǎn)品的風(fēng)險，發(fā)揮“軟硬件”結(jié)合的綜合效應(yīng)，將日本無可爭議的消費電子的技術(shù)優(yōu)勢嫁接到美國“娛樂軟件”(即電影和相關(guān)程序)上，利用“蘭博”、“捉鬼敢死隊”等電影形象來推動創(chuàng)新產(chǎn)品，如口袋大小的攝像機(jī)和高清晰度電視機(jī)。

　　不過，如此高的代價進(jìn)入好萊塢,關(guān)鍵還在于索尼創(chuàng)始人盛田昭夫的一個夢想——索尼不再滿足于當(dāng)一家娛樂技術(shù)供應(yīng)商，而是要成為娛樂產(chǎn)品的制造商，從而提升日本文化和國家地位。購買好萊塢的電影公司和資料庫將是構(gòu)筑索尼王國的重要基石。

　　電影向來是美國人的驕傲，日本公司的插足引起了一片恐懼。盡管盛田昭夫信誓旦旦地表示“這不是日本入侵，我們不想把日本的管理人員送進(jìn)哥倫比亞。”但《Newsweek》的調(diào)查表明，54%的美國人認(rèn)為日本經(jīng)濟(jì)力量和不公平貿(mào)易對美國威脅很大。尤其是擔(dān)心會失去對文化資產(chǎn)的控制，這時候日本人處處彰顯自己反而適得其反。索尼當(dāng)時的總裁大賀典雄不得不強(qiáng)調(diào)說，收購后成功的關(guān)鍵在于不“凸顯日本公司的特點”，他相信，“如果我們將收購的公司保持美國特色，一切事情都會井井有條”，索尼的座右銘就是“全球本土化”。

　　但是，大賀典雄恐怕沒有料到未來的路會這么難走。喂飽投資者之后，哥倫比亞電影公司的輝煌日子已不復(fù)存在。支付給電影明星的巨額報酬吞噬了《捉鬼敢死隊續(xù)集》的利潤，公司僅從《男歡女愛》的發(fā)行上獲得了微薄收益。投拍新片和吸引例如麥克爾.道格拉斯等明星的合約令公司的收益日漸減少。 更糟糕的是，在可口可樂控制期間被束住的哥倫比亞仿佛活力不再。

　　可口可樂時代，哥倫比亞的“A”系列動作片的發(fā)行量下降了50%，而且，一些體現(xiàn)所謂“可樂”意志的舉措令人哭笑不得，例如禁止管理層人員在銷售百事可樂的賓館住宿，并強(qiáng)行在哥倫比亞出品的電影中展示可口可樂的產(chǎn)品——在一部名為《暴風(fēng)雨》的影片中有句臺詞：“我們?nèi)ズ妊┍贪桑　保�真不像是從希臘小島上的人嘴里說出的話。

　　索尼接收哥倫比亞的時候，有才華的職員和有希望的項目已寥寥無幾。而在好萊塢處理業(yè)務(wù)時，索尼顯得毫無經(jīng)驗。

　　為更新高層管理者，索尼從華納通訊公司挖來彼得.古貝爾(Peter Guber)和喬恩.彼得斯(Jon Peters)，在為期五年的哥倫比亞聯(lián)合主席的合約中，每人年薪270萬美元，還擁有哥倫比亞凈資產(chǎn)增值的8.08%。而索尼的代價是，出讓CBS唱片公司50%的利益和150英畝伯班克攝影基地(Burbank Studios)35%的股份，并將哥倫比亞公司搬到卡爾弗城(Culver City)。

　　古貝爾和彼得斯幾乎壟斷所有和索尼的對話，管理方面的變動很大，但銷售和市場部門卻基本未變。公司內(nèi)部人士說哥倫比亞的經(jīng)理比規(guī)模相當(dāng)?shù)墓�司多出一倍，大多�?shù)的經(jīng)理拿著高工資卻成天忙于爭奪地位。古貝爾和彼得斯兩人花錢如流水，不計成本，致使索尼的開支一漲再漲。

　　對于哥倫比亞公司3000名職員來說，日本人的存在似乎可以忽略不計。只有一樣，員工購買索尼品牌的電器可以享受4折或6折的優(yōu)惠。這一切引來美國媒體的嘲笑：索尼因為不懂業(yè)務(wù)被“涮”了一把，白白讓好萊塢占了便宜。

　　的確，在這樁高達(dá)幾十億美元的重大并購案中，索尼的董事會自始至終沒有起到實質(zhì)性的決策作用。整個過程中，只有盛田昭夫和大賀典雄兩個人的意志在起作用。盛田昭夫一廂情愿地以為，他的日本式思維和決策方法在美國也可以大行其道。結(jié)果是，并購后的哥倫比亞電影公司非但沒能給索尼帶來符合預(yù)期的收益，而且其經(jīng)營陷入了混亂和失控，還造成了巨額虧損。

　　1994年，索尼的虧損已達(dá)到難以承受的27億美元。1995年新任首席執(zhí)行官出井伸之不得不進(jìn)行大刀闊斧的改革。古貝爾和彼得斯方得以出局，霍華德.斯特林格(Howard Stringer)出任索尼美國公司總裁。斯特林格雖然對索尼的電子營銷一竅不通，可卻有著自己的一套管理方法。他不僅贏得了索尼上層的信任，還以自己的親和力和虛心學(xué)習(xí)的態(tài)度將下屬凝聚起來，共同合作。

　　改革之后局面果然有所扭轉(zhuǎn)，一些賣座片如《空軍一號》、《蜘蛛俠》等受到好評。今年，《蜘蛛俠2》以6.75億美元的票房橫掃全球，成為索尼影視有史以來最佳業(yè)績。

　　現(xiàn)在，出井伸之可以對輿論自豪地說：“十年前，我們在美國收購哥倫比亞電影公司的時候，美國曾有媒體批評索尼侵入了美國的文化，并認(rèn)為索尼沒有能力把美國的娛樂公司管理好。十年過去了，現(xiàn)在美國人已非常尊重索尼這個品牌。”不過，這十年磨一劍的滋味，索尼如魚飲水，冷暖自知。

　　米高梅，好事多磨

　　在消化哥倫比亞的過程中，索尼認(rèn)為自己對于硬件和軟件之間的結(jié)合自信，新的收購計劃開始醞釀，這次的目標(biāo)是——米高梅。

　　成立于1924年的米高梅是當(dāng)今好萊塢八大電影公司中資格最老的一家，擁有世界上最大的電影及電視內(nèi)容資料庫。但近年來，米高梅因純粹的電影拍攝受累于票房的擺布，在淡季難有效益可言，一直希望和其他公司聯(lián)手。為此曾和索尼、時代華納(Time Warner)以及Cablevision系統(tǒng)公司進(jìn)行了一系列兼并談判，但每次不是因為價格就是因為管理問題而擱淺。

　　索尼與其探討并購事宜始于三年前。和收購哥倫比亞時的一錘定音相反，這次，米高梅計劃仿佛是對索尼收購操作能力的進(jìn)一步考驗。

　　2004年5月份，和米高梅的談判焦點集中在兩個問題上，其一，盡快結(jié)束交易，其二，進(jìn)入米高梅原來和索尼齊頭并進(jìn)的專屬數(shù)據(jù)領(lǐng)域，特別是DVD的發(fā)行。這兩個問題似乎并不難解決，5月底，雙方達(dá)成了一項價值50億美元的并購協(xié)議，但此舉在業(yè)界引起極大反響，相繼引來以多家大型公司參與競爭，其中，以時代華納來勢最猛。

　　米高梅將股東大會從5月12日延期到6月29日，聲稱需要更多的時間進(jìn)行評估。這次，它抱著孤注一擲的決心從一開始就將價碼提高以調(diào)人胃口——給股東每股8美元的紅利總額為19億美元，包括給最大股東科克.科克里安的14億美元，為此，米高梅特意借了24億美元來支付這筆紅利。

　　從業(yè)務(wù)整合的角度考慮，米高梅的吸引力不在于制作能力，而是電影資料庫帶來的DVD生意。在現(xiàn)有的DVD市場上，時代華納占據(jù)了25%的市場份額，索尼為12%，米高梅為9%。

　　若索尼成功，會擁有包括4000部影片，10000小時的電視節(jié)目，其中有米高梅的007系列影片，及奧斯卡名片《雨人》、《沉默的羔羊》、《午夜牛郎》等。隨著高清晰度電視技術(shù)逐步取代傳統(tǒng)錄像節(jié)目，這些代表著未來豐厚的DVD生意。此外，有線電視公司的下載錄像服務(wù)必須得到大型影片和電視節(jié)目擁有者的許可，這都促使索尼下決心擁有米高梅的獨特資源。

　　但是，如果時代華納成功，這家擁有的世界上最發(fā)達(dá)的DVD銷售網(wǎng)絡(luò)的公司將成為電影業(yè)中擁有電影資料最多的公司；另外，時代華納積極備戰(zhàn)的同時，在輿論方面獲得了美國媒體的天然支持。這期間，索尼感受到了來自時代華納的巨大壓力，甚至想過打退堂鼓。

　　然而，此番的收購對今日的索尼至關(guān)重要。1990年代的日本經(jīng)濟(jì)衰退尤其危及多元化大企業(yè)的處境——電子產(chǎn)品、游戲和電影制作的利潤降低，加上重組的成本(重組過程中，索尼全球裁員12%以上)，導(dǎo)致收入下降26%。截至2004年3月的2003財年，其營業(yè)利潤為1440億日元，銷售額75000億日元，經(jīng)營邊際利潤率僅為1.9%。即便消費電子業(yè)正步入復(fù)興，索尼仍在為盈利而努力。這種壓力需要米高梅可靠的利潤來源進(jìn)行緩解。

　　因此，在好萊塢摸爬滾打15年的索尼，這次正在學(xué)會控制競購過程的每個環(huán)節(jié)，以保證志在必得。

　　一度，時代華納將現(xiàn)金出價提至45億-46億美元。索尼隨即追加賭注，在最后的回合中，時代華納終于敗下陣來，表示再次提高競價將有可能損害它不斷增長的金融能力。

　　但這迫使索尼最后每股出價12美元現(xiàn)金，總價包括收購股票的29.4億美元再加上近20億美元的債務(wù)。考慮到索尼目前在芯片和液晶顯示器上的巨大花費，寫就如此巨額支票實屬不易。

　　索尼制勝的另一個關(guān)鍵在于，已學(xué)會以融資方式消解日本企業(yè)收購美國文化產(chǎn)業(yè)的敏感性。在其所屬的收購集團(tuán)中，包括Providence Equity Partners、Texas Pacific Group及瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston Corp.)旗下私人資本運營公司DLJ Merchant Banking Partners康卡斯特(Comcast Corp.)出資3億美元，雙方初步簽定的協(xié)議還包括管理一個新成立的合資公司，用以在其視頻點播平臺上播放Sony Pictures和米高梅的節(jié)目。

　　索尼與米高梅最終的協(xié)議于2004年9月24日簽署，預(yù)計此次收購至少歷時半年。

　　盡管現(xiàn)在沒有辦法保證米高梅是否適應(yīng)索尼目前的消化系統(tǒng)，也無法證明盛田昭夫的夢想會就此實現(xiàn)。但這次漫長的競標(biāo)的確肯定了十幾年來索尼在美國文化市場所做的長期努力，并一舉改變?nèi)毡竟�司挺進(jìn)西方主流文化市場的被動地位。(許玫/文）