EPSON 代工致勝

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    征服美國的3種方式

    印度、東南亞、羅馬尼亞——為什么不能是美國？日本公司從成熟市場入手的戰略或許能打破中國企業國際化路徑的固定思維

    方式之1

　　EPSON：代工致勝

　　本刊記者 王亦丁|文

　　58歲的日本人丹羽憲夫是個不折不扣的“美國通”，能夠體會出這個國家的內在差別：“我可能更喜歡美國——洛杉磯與紐約的感覺是不一樣的”。

　　作為精工愛普生株式會社(Seiko Epson)副總裁，先后在美國度過的19年是丹羽職業生涯最輝煌的一段。從多家海外市場的開拓者成長為一名優秀職業經理人的過程中，他同時見證了愛普生國際化的路徑——

　　1969年，丹羽憲夫進入還是終身雇傭制度的愛普生公司前身諏訪精工舍，此時的日本經濟在經歷了1964年奧運會復蘇后開始衰落。六年后，丹羽被派往美國開展工作；1981年返回日本后，又先后被派到新加坡、澳大利亞、荷蘭建立當地市場，直至1990年代初，他才重新回到美國擔任愛普生美國公司總裁并創造了銷售奇跡，美國公司的銷售額從1992年的9億美元增加到2001年的18億美元。

　　經過數十年海外市場的打磨，精工愛普生已經由一家私人公司步入世界500強企業之列，“EPSON”也逐漸成長為一個全球性品牌。截至6月份的今年第一財季業績顯示，該公司的凈贏利猛增195.1%，達到176億日元，而銷售額則增長了5.6%，達到3329億日元。一年前，愛普生在東京證交所掛牌，成為當年最大的IPO。

　　事實上，從1950年代開始，松下(Matsushita)、豐田(Toyota)、索尼(Sony)面對國內市場日趨飽合的現實，憑借先進的技術開始了海外“淘金”歷程。盡管愛普生這方面起步的時間不算早，但正因為如此，其在被動的競爭態勢下通過代工形式打入海外成熟市場、進而逐漸建立自有品牌的國際化路徑，對中國企業本世紀初的集體海外擴張而言，更具啟發性。

　　1970年代中期，正值美國經濟迅速發展階段，拓展海外市場的起始時段選擇這樣一個成熟市場，的確難度不小。愛普生當時的想法是：首先堅信自己具有高科技含量的產品，其次這類產品在挑戰美國這個相對成熟市場的過程中，能將公司的業務和影響力拓展至全球，具體說來，巨大的挑戰來自于如何將愛普生的打印機推銷給對其一無所知的美國客戶。

　　丹羽至今仍然記得自己在美國做成的第一單生意：1975年，年僅27歲的他單槍匹馬來到美國尋找客戶。第一個客戶UnISYS公司的前身專門為銀行提供打印服務——由于當時美國銀行需要搜索個人密碼然后完成打印，而搜索過程中則需要打印。“沒有傳真機，也沒有計算機，打電話還要接線員”——愛普生正是從此踏上了艱難的OEM之路。

　　像很多日本公司一樣，人才一度成為愛普生全球拓展的瓶頸。在被派往美國前的兩年時間里，丹羽曾經在民間組織IIS學習英語及國際金融，在接受了針對性極強的培訓后，愛普生選擇他前往美國。初到美國的半年中，他不看日文報紙、不看日文電視、不聽日語廣播——“天天都是英語。”

　　培養內部人才和吸納海外市場當地人才是解決跨國公司海外擴張人才的有效途徑。一方面，在公司內部選擇語言、銷售、管理方面具備與國際接軌能力的職員派往相應市場；另一方面，為外國人在公司的成長提供機會，不以傳統的等級制度限制在愛普生工作時間短的人。現在，愛普生美國的社長是美國人，臺灣社長是當地人，而歐洲總部的社長則是西班牙人。

　　拓展美國市場兩年后的1975年，具有了大量OEM經驗的愛普生開始著手自有品牌的打造。最初的步驟是品牌名稱的確定——于是，自造詞匯“EPSON”就此誕生了。盡管并非取自現成的英文單詞，然而卻具有“弄假成真”的效果，甚至，與當時一家美國的知名公司發音尤其相似。直到現在，初次接觸到“愛普生”這個名字的人經常會將其誤解為歐美品牌。這一效果出于當時愛普生海外業務的關鍵想法：作為一個國際性品牌，EPSON不應體現專門針對美國人或日本人或中國人，而是具有對日本人、中國人和美國人同樣的適應性。

　　不過，有了合適的名稱，并不代表品牌的成功。最初進入美國市場時，愛普生并沒有采用整批銷售的形式，而是將零星的元器件技術或者整批件委托給相關的品牌廠商，進行OEM然后再賣給用戶。直到1978年前后，愛普生才嘗試以整批件的產品形式向用戶進行推薦，通過中間廠商和工程師的合作，建立品牌影響力。因此，客戶對愛普生品牌的熟悉開始于1980年代初。

　　在這之后，標有“EPSON”品牌的打印機在美國開始了新一階段的、也可以說真正的市場攻略。其中采用了兩個渠道，一個是與IBM結盟，依靠IBM在PC上的優勢，以PC外圍設備的形式進入市場，繼續以OEM的方式制造IBM打印機；另外，嘗試銷售標有“EPSON”的自有品牌——而當時的情況是，不知不覺中消費者已經非常清楚兩種產品其實都是愛普生的產品。

　　盡管從兩個方面增強了品牌優勢，但這個階段，愛普生品牌更大的價值在于價格優勢。根據OEM的基本價格，IBM會加上自已的附加值，而自有品牌EPSON也會增加附加價值，在拓展市場的相當長的一段時期，由于美國市場勞動力成本高于日本，EPSON的價格都要低于IBM。

　　1970年代中后期，愛普生只是針對有限的個人用戶，由于需要量小，愛普生并沒有建立相應的渠道。直到1981年IBM開發了自己的PC產品后，PC市場的突然增長帶動了打印機市場，愛普生才借助IBM的PC的銷售渠道來推廣自己品牌的打印機。

　　“沒有一成不變的渠道”，丹羽憲夫說。在作為PC的外圍設備時，打印機仍然附屬于PC，而當打印機進入PHOTO世界時，就不再受任何限制，愛普生成為了數碼影像行業重要的角色，打印機開始拓展到數碼相機的渠道中，現在，對于愛普生全球而言，OEM已成往事，找到面向終端消費者的PHOTO的渠道才是市場重點。

　　總體來看，過去的30年間，伴隨打印技術的發展和自身業務拓展的進程，愛普生在美國市場的拓展經歷了三個階段。從1973年到1981年的八年間，愛普生以OEM的形式，作為IBM的外設開拓美國市場并建立知名度，產品集中于迷你打印機。

　　1981年至1987年的6年間，愛普生以自有品牌主推PC打印機并占據了相當的市場份額，而就在1987年，愛普生在美國市場推出噴墨打印機，晚于惠普(HP)三年；1990年代以后，則憑借強大的品牌，直接面對終端用戶來進行銷售，如何根據市場的變化設計出滿足用戶需要的產品是這一時期的關鍵。

　　美國市場成為愛普生國際化的開端：1975年，愛普生開始謀求歐洲市場的發展機會，并于1980年代初期進入亞洲——和想象中相反，這并不是一條由難向易的拓展路徑，甚至，各個市場的經驗很難相互借鑒。

　　如果說這個過程中有什么不變的定律，最重要的一點是，明確自己的最終用戶在哪里、具有什么特征？并根據現有條件，以恰當的方式向目標客戶展示品牌的優勢，當然，前提是以技術優勢作為基礎：從PC外圍設備到進入PHOTO世界，從黑白到彩色，愛普生的國際化路徑伴隨技術的發展而延伸——技術如何與市場接軌是丹羽憲夫和他的同事們隨時需要考慮的問題。