做大做垮

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　　文.鐘朋榮

　　“做大做強”是中國經(jīng)濟界出現(xiàn)頻率較高的詞匯之一。

　　從前些年的三株出事、輕騎出事、春都出事，到最近的三九出事、德隆出事，給人一個強烈的信息，即不是做大做強，而是做大做垮。大者不一定是強者，在中國當(dāng)前的企業(yè)界 ，真正的強者似乎不是那些大企業(yè)，而是浙江等地的中小企業(yè)。

　　做大做垮，做小做強，這是擺在我們面前的大量事實。在這種現(xiàn)象背后，有什么規(guī)律在發(fā)揮著作用？這就要從決定企業(yè)制度的兩根鏈條談起。

　　誰成了企業(yè)真正的主人？

　　一個企業(yè)的股東數(shù)量有很大的彈性：股東最少的企業(yè)，可以只有一個股東；股東較多的企業(yè)，可以有10萬甚至10億個股東。中國的上市公司，股東數(shù)量不少都在10萬以上；中國的全民所有制企業(yè)就是擁有10億股東的企業(yè)，只不過股權(quán)沒有在個人之間量化。

　　這里存在著量變到質(zhì)變的關(guān)系。當(dāng)企業(yè)只有一個股東時，比如某企業(yè)是張先生的，張先生會有很強的責(zé)任感，作為該企業(yè)的所有者，張先生事事都會親自過問。

　　如果該企業(yè)的股東不是1個，而是10個、100個、1000個、1萬個以上，作為股東的張先生，其股東意識必定下降甚至所剩無幾，忘了自己是企業(yè)的股東。他不會有興趣參加股東會，更不會有興趣過問企業(yè)事務(wù)。

　　前不久，海南某上市公司召開股東會，據(jù)說只有一個股東參加。

　　這里存在著股東“搭便車”的心理。大家都以“搭便車”的心理當(dāng)股東，結(jié)果，企業(yè)相當(dāng)于沒有股東，企業(yè)的股東會形同虛設(shè)。

　　在這種情況下，誰成了企業(yè)真正的主人？或者是大股東，或者是經(jīng)營者。

　　經(jīng)營者當(dāng)家，即“阿姨”當(dāng)家。如果把企業(yè)比作一個小孩，則這個小孩不是由“父母”養(yǎng)，而是由“阿姨”養(yǎng)。

　　“阿姨”養(yǎng)小孩有三種情況：

　　一是家教。雖然小孩交由阿姨照看，但父母沒走遠，阿姨不敢欺負小孩。家族企業(yè)請幾個職業(yè)經(jīng)理人，雖然許多事務(wù)由職業(yè)經(jīng)理人照看，但老板常在旁邊看著。

　　二是托兒所。雖然小孩交由阿姨照看，但父母不是撒手不管，他們早晚都要接送。阿姨如果欺負小孩，父母很快就會知道，立即就會找阿姨算賬。一個企業(yè)有十幾或幾十個股東，股東們都不經(jīng)營企業(yè)，由職業(yè)經(jīng)理人打理，但股東們一般都會參加股東會。如果經(jīng)營者有不良行為，股東們立即會采取措施。這樣的企業(yè)就如同“托兒所”。

　　三是孤兒院。小孩交由阿姨養(yǎng)，但在阿姨背后沒有父母，父母們都不見了，甚至永遠都不見了。這就是上市公司和國有企業(yè)的情況。

　　上市公司的股東少則幾千，多則幾十萬。每人只有幾十萬分之一的股份，誰還有股東意識！經(jīng)營者或大股東(尤其是國有企業(yè)當(dāng)大股東)將上市公司都掏空了，誰會出來把經(jīng)營者怎么樣。

　　什么叫全民所有制？即全國人民都是這個企業(yè)的股東，一個企業(yè)有13億個股東，每人只有十三億分之一的股份。誰還會有股東意識！所有權(quán)還只是個虛幻的概念。

　　誰會掏空你的企業(yè)？

　　我們再看企業(yè)的第二個鏈條，即管理鏈條。

　　一般情況下，企業(yè)的規(guī)模越大，管理層次就會越多，管理鏈條就會越長。

　　企業(yè)規(guī)模的大小由什么決定呢？

　　1、取決于企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。產(chǎn)業(yè)性質(zhì)不同，經(jīng)濟規(guī)模的要求也不一樣。辦咨詢公司有一兩個人也可以開展業(yè)務(wù)；但辦一家鋼廠，沒有200萬噸的規(guī)模，就不具有規(guī)模效益。而年產(chǎn)200萬噸的鋼廠，少則數(shù)千人，多則上萬人。

　　2、取決于企業(yè)的市場占有率。同樣生產(chǎn)微波爐，年產(chǎn)100萬臺和年產(chǎn)1000萬臺，在規(guī)模效益上差別并不大。但企業(yè)規(guī)模差得多。

　　3、取決于企業(yè)的產(chǎn)業(yè)范圍。如果企業(yè)只做單一產(chǎn)業(yè)，比如只做皮鞋，企業(yè)的規(guī)模就會相對較��；如果企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，像德隆一樣，涉及到幾十個產(chǎn)業(yè)，其規(guī)模就會很大。德隆的子公司、孫公司共177家，資產(chǎn)規(guī)模200多億，職工近20萬人。

　　4、取決于產(chǎn)品零部件的自制率。同樣是生產(chǎn)汽車，美國福特公司在老福特時代采取包打天下的辦法，即汽車所有的零部件都自己做，企業(yè)的規(guī)模當(dāng)然就小不了。而今天的戴爾電腦公司，將零部件大量外包，企業(yè)的規(guī)模就不要那么大。

　　上述四個因素中，前兩個因素是企業(yè)難以改變的，由后兩個因素而引起的規(guī)模擴大，伴隨而來的是企業(yè)的管理層次增多。管理層次越多，委托—代理鏈條就越長，委托—代理關(guān)系就越多，企業(yè)需要付出的代理成本就越高。

　　所謂代理成本，主要由以下幾項構(gòu)成：一是給代理人付出的高工資；二是代理人偷懶給企業(yè)造成的損失；三是代理人以權(quán)謀私；四是代理人之間的相互排斥和勾心斗角，即因公司政治而影響工作。

　　簡單講來，企業(yè)規(guī)模越大，管理層次越多，企業(yè)內(nèi)部打壞主意的人就越多，想掏空企業(yè)的人就越多。

　　中國社會的兩個“難以”

　　大量企業(yè)“做大做垮”，大量上市公司被掏空，說明中國社會現(xiàn)有的信用水平、管理水平等眾多因素難以支撐全國性的股市，難以支撐大企業(yè)。

　　股東鏈和管理鏈之間是有聯(lián)系的。一個企業(yè)股東鏈長，意味著投資者多，意味著所融得的資金規(guī)模大。比如，我國不少上市公司，一旦上市，一夜之間融資數(shù)十億乃至上百億。資金多了，就到處去兼并，結(jié)果，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，管理鏈條也相應(yīng)延長。

　　另一方面，有的企業(yè)盲目發(fā)展多元化，盲目擴大規(guī)模，結(jié)果資金嚴重短缺，不得不將家族企業(yè)或合伙企業(yè)變成上市公司，股東由一個或幾個，一下子增加到幾萬個、幾十萬個。

　　面對大量企業(yè)“做大做垮”的現(xiàn)實，面對中國社會兩個“難以”的種種背景，中國企業(yè)比較可行的制度選擇是，縮短股東鏈，縮短管理鏈。通過縮短股東鏈，把企業(yè)由“孤兒院”變?yōu)椤坝變簣@”或“家教”；通過縮短管理鏈，將企業(yè)的代理成本降到最低限度。

　　怎樣縮短股東鏈？

　　一個重要方式就是發(fā)展家族企業(yè)。我國的《公司法》要求有限責(zé)任公司的股東不得超過50人。《公司法》作此要求，客觀上也是為了縮短股東鏈，以提高股東的所有者意識。

　　但是，不可能所有企業(yè)都只能是50個股東，更不可能所有的企業(yè)都只是一個股東。有的企業(yè)為了發(fā)展的需要，不得不向社會大眾融資，把企業(yè)辦成公眾公司。一個企業(yè)既要向公眾融資又不要辦成“孤兒院”，怎樣解決這一矛盾？比較可行的辦法就是創(chuàng)辦區(qū)域性證券市場，即我以前所講的“三板市場”。

　　發(fā)展區(qū)域性交易所，比如，在溫州建一個股票交易所，從溫州眾多企業(yè)中挑選出幾百家比較好的企業(yè)，在當(dāng)?shù)厣鲜校�投資者主要是溫州本地人，這樣，上市公司和投資者之間就會發(fā)生以下變化：

　　1、 一個企業(yè)不是幾十萬個股東，而是幾千個股東，甚至只有幾百個股東；

　　2、股東們參加股東會的成本很低，到企業(yè)去看看也很方便；

　　3、 企業(yè)的各種真實信息會通過種種渠道傳到股東們的耳朵里。

　　以上這幾個變化的結(jié)果，股東們的所有者意識和作為所有者的責(zé)任感會大大提高。以這樣的股東為背景，企業(yè)就不是“孤兒院”，而是“托兒所”或“幼兒園”。

　　縮短管理鏈的一個主要方式，同樣是發(fā)展家族企業(yè)。然而，不可能所有的企業(yè)都辦成家族企業(yè)。許多企業(yè)因產(chǎn)業(yè)性質(zhì)或規(guī)模經(jīng)濟的要求，不得不突破家族管理的界限。

　　為了既縮短管理鏈條，又不喪失規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢，主要的辦法就是兩個集中：

　　一是產(chǎn)業(yè)集中，即由多元化轉(zhuǎn)向?qū)�業(yè)化。一個企業(yè)只集中做一兩個產(chǎn)業(yè)，即使規(guī)模比較大，管理鏈條也不會很長，比較容易做到扁平化管理。

　　二是環(huán)節(jié)集中。如果將自己的資源集中在自己最有優(yōu)勢的幾個環(huán)節(jié)上，其他環(huán)節(jié)都外包，則企業(yè)的規(guī)模就不會有那么大，管理鏈條就不會有那么長。

　　家族企業(yè)是股東鏈和管理鏈最短的企業(yè)，但家族模式有兩大缺陷：一是規(guī)模小，二是管理者的管理能力差。浙江人在實踐中已經(jīng)很好地解決了這兩個問題，即通過分工細化，通過小企業(yè)、大配套和區(qū)域性產(chǎn)業(yè)集群等辦法，使上述問題得到了較好的解決。在解決這些問題的過程中，他們形成了家族模式、分工細化、產(chǎn)業(yè)集群三位一體的企業(yè)體制和產(chǎn)業(yè)組織形式。

　　(本文作者系北京視野咨詢中心主任)

　　配表

　　管理鏈

　　左圖是決定企業(yè)制度的兩根鏈條。橫線表示股東鏈條，豎線表示管理鏈。橫線的長短表示股東的多少，豎線的長短表示管理層次的多少。其中有一個黑點，表示企業(yè)只有一個股東，且股東和管理為一人。這就是個體戶或小型家族企業(yè)。

　　相關(guān)鏈接：

   經(jīng)典案例一 三九的宿命

　　中國常常以某某的時代來做一個總結(jié)，但對于三九和趙新先來說，如果被冠以時代，那么則意味著一種悲涼與羞恥。

　　對于三九，經(jīng)濟學(xué)家白津夫提出問題值得深思：“關(guān)注三九的焦點在于什么因素導(dǎo)致了三九的困境？以及今后股份制改造、重組等本質(zhì)問題能不能真正解決？這是國企改革值得深思的地方�！�

　　其實，掌舵三九集團近20年的趙新先早就看出了問題：體制的病還得從體制上治。但他終沒能令三九逃脫體制生病命運，只能悲壯謝幕。而把一個“爛”攤子留給了繼任者——北大法律系出身的孫曉民，但資本重組能否幫助三九走出危難，仍是一個未知數(shù)。

　　人們常常把國有企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人戲稱為“保姆”，想想也有些恰當(dāng)，反正只要保平安，國有資產(chǎn)不流失，便萬事大吉，可就是千萬別出事情，一出事，就有背黑鍋的可能。而趙新先背的鍋可謂又大又黑。

　　今年4月底，國資委曾先后派出兩位副主任帶隊的調(diào)研組到三九集團進行調(diào)研。截至2003年底，三九集團及其下屬公司欠銀行98億元，其中三九集團6.6億元，三九藥業(yè)34億元，三九醫(yī)藥33億元，另兩家三九集團旗下的三九生化、三九發(fā)展14億多元。

　　那么“保姆”背黑鍋的原因是什么？很重要的一個原因就是“拉郎配”。

　　1999年以前，在多元化和擴張中，三九采取承債式收購了近60家企業(yè)，同時也積淀了大量的債務(wù)風(fēng)險。趙新先在2003年底談到債務(wù)問題時指稱，三九實際上有70億的貸款，媒體報道有30%的誤差。去年11月，趙新先曾提出“向上市公司受讓商標(biāo)、賣股權(quán)、剝離副業(yè)”3個策略來償還銀行巨額債務(wù)。

　　查閱三九的歷史時發(fā)現(xiàn)，“多元化”曾處于很高的位置。這其中有企業(yè)主體的行為，也有政府意志的滲透。1992年，三九集團接收了軍隊的進出口公司、被服廠等非藥業(yè)部分的捆綁，被動地開始了多元化。而從1996年開始，三九開始主動出擊，擴張到藥業(yè)以外的房地產(chǎn)、進出口貿(mào)易、工程、食品、酒業(yè)、酒店、旅游、文化、金融和租賃等領(lǐng)域。然而，并不是所有涉及的行業(yè)都為三九所擅長，單純的規(guī)模膨脹給三九帶來越來越大的銀行貸款缺口。

　　“拉郎配”不僅沒有找到美滿的“婚姻”，到最后還賠了嫁妝。8年陣痛之后，痛定思痛，趙新先于4年前決定，從2000年起提出了“中藥現(xiàn)代化、中醫(yī)產(chǎn)業(yè)化、健康服務(wù)全球化”的目標(biāo)，開始著手剝離輔業(yè)回歸到藥業(yè)的核心業(yè)務(wù)上來。

　　但是，這一轉(zhuǎn)型雖然為自覺的行動，但剛剛從多元化的陷阱中擺脫出來的三九，不小心一轉(zhuǎn)身跳進了擴張戰(zhàn)略的陷阱中。據(jù)三九集團的統(tǒng)一說法，三九藥業(yè)的資產(chǎn)負債率在90%以上。正是這些年圍繞核心業(yè)務(wù)的擴張，掏空了腰包。

　　“保姆”就是“保姆”，但當(dāng)好保姆這個角色卻并不容易，想從主人家得到好處，就一定要讓主人滿意，如果把家弄得烏七八糟，最后的毛病肯定會落到保姆身上。正如有人在趙新先離開后分析說：“三九集團的高額負債極有可能與趙新先的管理有關(guān)。因為其在職時一直是一人說了算。”

　　經(jīng)典案例二 不是四兄弟的德隆

　　如果有一個人相信德隆可救，那就是唐萬新。有媒體透露：唐萬新匆匆回國，其意便在于為拯救德隆戰(zhàn)斗到最后一刻。

　　然而從最近的情況來看，德隆被救的希望越來越渺茫了。根據(jù)媒體報道：德隆托管方華融透露出來的意思，中央已經(jīng)對德隆的管理層喪失信心，而華融的任務(wù)不是幫助德隆償還債務(wù)，而是先理清債務(wù)頭緒，最終以清還各方面的負債。

　　病來如山倒，德隆的病卻并非一日之寒。且看德隆內(nèi)部人士對媒體所說：

　　在2003年以前，德隆的主要整合對象是汽配、水泥、食品、金融等產(chǎn)業(yè)；2003年之后,戰(zhàn)略主攻方向又轉(zhuǎn)向農(nóng)村流通服務(wù)、旅游、金融服務(wù)和自然資源等產(chǎn)業(yè)。在這些產(chǎn)業(yè)中，除了上市公司之外，還有大量非上市企業(yè)，比較大的就有12家，其中5家年銷售額達到了10億以上。德隆進入這些產(chǎn)業(yè)，基本都是憑借兼并收購的方式，而且控股程度都在70%以上。

　　如此迅速的在不同產(chǎn)業(yè)急速擴張，最終帶給德隆的是巨大的資金壓力。

　　借助上市公司，德隆進行了大量未披露的抵押、擔(dān)保,從銀行套取資金；借助金融機構(gòu),德隆違規(guī)吸納了巨額民間資金。

　　據(jù)披露，德隆系上市公司旗下數(shù)百億產(chǎn)業(yè)鏈每年大約產(chǎn)生6億元利潤，這筆錢只夠償還銀行貸款且略為緊張，如果加上德隆每年產(chǎn)生的巨額管理費用和民間拆借資金成本，德隆的現(xiàn)金收支只能是入不敷出。

　　對此，唐萬里也承認，在面對眾多機遇的時候，德隆有點貪多求快，以致對于宏觀環(huán)境的變化預(yù)計不足。又何況，“德隆內(nèi)部派系林立！”唐氏兄弟創(chuàng)業(yè)的新疆派、從海外空降的海歸派、從各證券公司和金融機構(gòu)挖來的金融派，以及在并購過程中吸收的各種雜派，在德隆體系中各自為政，缺乏統(tǒng)一調(diào)配和指揮。在如此龐大的管理鏈中，誰人不想撈他一筆？

　　到最后，德隆畢竟不是四兄弟的德隆。正如唐萬新在提交國務(wù)院的報告中所說，德隆崩潰會造成27萬職工的就業(yè)問題，如果再加上資本參與者，又何止27萬。幾十萬人的事情，又何止像唐萬新所說：“有的時候只顧做事，忽略了信息發(fā)布”這般簡單。

　　(文.語澤)