咖啡帝國進軍音樂 舒爾茨野心再造星巴克

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　　編譯/本刊記者 王卓

　　在加利福尼亞圣莫尼卡第三徒步商業(yè)街上坐落的星巴克咖啡店和世界上所有角落的星巴克咖啡店一樣，飄蕩著濃濃的咖啡香；但是它和其他星巴克不一樣的是，消費者在這里除了品嘗咖啡以外，還可以購買舊的音樂光盤，或者在商店電腦數(shù)據(jù)庫中選擇自己喜歡的歌曲，做成個性化的CD帶回家，消費者只需要額外 付出6.99美元。這就是星巴克首家集咖啡店與音樂零售店合二為一的新型咖啡屋——“賞樂咖啡屋”(The Hear Music Coffeehouse)。

　　今年8月，星巴克將在西雅圖的10個咖啡店中安裝可以自己制作CD的個人音樂欣賞臺(Music-Listening Station)，隨后，這種營業(yè)模式將推廣到德克薩斯和音樂圣地奧斯丁。星巴克預(yù)計，通過與惠普公司的技術(shù)合作，今年圣誕節(jié)前這樣的咖啡店將達到100家，2005年將超過1000家。

　　星巴克創(chuàng)始人和董事長的音樂野心絕對不僅限于在咖啡店里販賣幾張CD，他的目標(biāo)是要成為美國最大的音樂零售公司，唱片公司做出專門提供給星巴克網(wǎng)絡(luò)銷售的音樂產(chǎn)品，同時星巴克也可以幫助挖掘音樂人和開發(fā)音樂作品。實際上，舒爾茲想要完全顛覆整個音樂行業(yè)，他說：“我們是消費者最愛光顧的連鎖商，我們的顧客流量、優(yōu)越的地理位置，以及消費者在星巴克的體驗和對于星巴克品牌的信任，將讓我們完全地改變音樂產(chǎn)業(yè)。”

　　進軍音樂產(chǎn)業(yè)只是星巴克進行品牌改革的第一步，這也是星巴克檢驗它的品牌是否有足夠影響力的一次嘗試。目前，星巴克在全球擁有8000個連鎖店，每周的總客流量超過了3000萬，舒爾茲相信，進軍音樂行業(yè)是星巴克成為世界最強大品牌的重要一步。

　　重新定位企業(yè)核心業(yè)務(wù)

　　“卓越的企業(yè)能夠正確地認識自己，”舒爾茲說，“他們必須有開拓的勇氣，有勇氣去研究轉(zhuǎn)折性的機遇，特別是這個機遇和企業(yè)目前的核心業(yè)務(wù)并不完全一致的時候。”默瑟管理咨詢公司合伙人阿德里安.斯萊沃茲基評價說，舒爾茲已經(jīng)認識到，按照原有的業(yè)務(wù)模式星巴克也許還能增長幾年，但是不可能長盛不衰。2004年上半年，星巴克在全球的連鎖店數(shù)量達到了1992年的48倍，在很多年的時間里，星巴克的收入年增長在20%以上。但是，近幾年來，這個增長趨勢已經(jīng)明顯地放緩，2003年下半年，星巴克的同店銷售額增長大約在3%～7%之間。

　　舒爾茲的目標(biāo)是要在全球開25000家星巴克咖啡店，這對于完全依靠全資開店的星巴克來說實在是一個無比宏大的目標(biāo)。舒爾茲面臨的更大的挑戰(zhàn)是，星巴克如何在擴大規(guī)模的同時，保持其“體驗消費”的核心競爭力。

　　舒爾茲在做出進軍音樂行業(yè)決定之前，專門請教過哈佛商學(xué)院教授、現(xiàn)代營銷學(xué)之父西奧多.萊威特(Theodore Levitt)。萊威特教授問了他一個問題：“星巴克到底屬于哪個行業(yè)？”隨后，萊威特教授給舒爾茲舉了美國鐵路公司的例子，美鐵曾經(jīng)非常強大，但是在汽車行業(yè)和航空行業(yè)先后發(fā)展的過程中，美鐵對這兩種運輸方式的威脅熟視無睹，仍然認為它是最強大的鐵路公司，最終被飛機和高速公路所取代。究其原因，美鐵將自己定位為“鐵路經(jīng)營者”而非“交通經(jīng)營者”，沒有及時調(diào)整定位，將目光投向原市場以外，這種“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”而不是“以顧客需求為導(dǎo)向”的營銷思想讓它的路越走越窄。

　　實際上，近些年來有一些企業(yè)正是完全體會了萊威特教授的思想，每遇到一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點都重新思考企業(yè)的核心競爭力和定義自己的業(yè)務(wù)，例如迪士尼、維珍和瑪莎.斯圖爾特。迪士尼原本只是一家制作卡通短片的公司，但是它通過將自己重新定位在為兒童提供娛樂的公司，開發(fā)了主體公園，生產(chǎn)兒童玩具和用品，制作電影，成為了娛樂業(yè)的巨無霸。舒爾茲也強調(diào)，一家公司要有運動員那樣的思維，一旦達到某個高度，就必須重新思考。上述這些企業(yè)都是在某個領(lǐng)域里成為了領(lǐng)導(dǎo)者以后，重新挑戰(zhàn)原有的產(chǎn)品和服務(wù)，用更加高和廣的視角來定義企業(yè)的業(yè)務(wù)。現(xiàn)在，迪士尼、維珍和瑪莎.斯圖爾特販賣的是生活方式。

　　顯然，舒爾茲也不滿足于做一家“提供咖啡服務(wù)的公司”，星巴克的確到了應(yīng)該重新思考的高度了。

　　舒爾茲認為，進入音樂零售業(yè)是星巴克品牌的戰(zhàn)略延伸，而且星巴克也有諸多的有利條件。在2000年的巔峰時期，美國的唱片零售業(yè)市場大約為130億美元。舒爾茨指出，在傳統(tǒng)唱片零售店購買CD或音樂的體驗非常糟糕，消費者被大量的音樂制品所淹沒，卻很難找到自己滿意的音樂。另一方面，星巴克的核心顧客定位為25至50歲的富裕人群。他們喜歡傳統(tǒng)的音樂電臺勝過MTV，但電臺之間競爭的結(jié)果卻是同質(zhì)化，毫無特色，無法滿足他們的需要。此外，在價格大戰(zhàn)中傷痕累累的唱片公司，也正在尋找新的分銷渠道及新的合作伙伴。這正是星巴克切入的有利時機。

　　進入新領(lǐng)域亦有陷阱

　　實際上，星巴克的音樂之夢已經(jīng)做了很久了。1999年，星巴克即收購了Hear Music公司，開始在連鎖店內(nèi)銷售Hear Music編輯的CD，但是這個業(yè)務(wù)量非常小。時隔五年后，星巴克才找到了這個新的經(jīng)營模式。

　　很多觀察家認為，這種經(jīng)營模式可能會破壞星巴克原有的品牌形象，更何況星巴克原來的顧客并不會全部成為其音樂業(yè)務(wù)的顧客。盡管舒爾茨也承認有風(fēng)險，但他認為音樂不但不會沖淡顧客在星巴克的體驗，相反還會加強，進軍音樂是舒爾茨再造星巴克的大膽計劃的開端。但是，星巴克的品牌及其顧客基礎(chǔ)也將因此受到考驗。

　　星巴克這家頗具傳奇色彩的公司在其擴張過程中曾經(jīng)又有過不少的教訓(xùn)。例如1999年，星巴克與時代公司合作出版了名為《Joe》的咖啡生活方式雜志，結(jié)果只出版了3期就不得不停刊。如今，舒爾茲特地在辦公室里放了滿滿一架子的《Joe》雜志，以提醒自己。