誰來整合慈溪:正泰新集體主義的昭示

　　 企業成功長大的邏輯總帶有某種相似性。

　　“新集體主義”，一個與絕對控股的家族企業相對的概念與一次嘗試，南氏家族率先用自己的股權換來更多股東(企業)的加盟，以正泰的名義開始了擴張運動。

　　從慈溪坐汽車4個小時，便可到達溫州的柳市鎮。高速公路給人的感覺就是快，但慈溪 家電與柳市大企業間的距離卻是一個時間概念：也許5年、10年，也許更短。

　　正泰原動力：借浪與造浪

　　去年，正泰的銷售突破了100億元！與20年前數萬元的規模相比，顯然它長大了。

　　在溫州的柳市鎮，像正泰這樣的巨型企業不止一家，與正泰集團隔著一條馬路的德力西，也有了80億的規模。1984年，他們兩家還是一家——溫州樂清縣求精開關廠。與其說是一家工廠，不如說是5萬元投資加上8個工人的家族作坊。

　　正泰從這里開始了長大的試驗。那時候的南存輝遠沒有現在這么引人注目，只有3年的修鞋經歷和一段并不成功的經營電器柜臺的短暫歷史。

　　1984年，柳市電器業由于自身產品質量問題，遭到了輿論的批評，受到外地企業的抵制，陷入了困境。而“越是作假越是掙大錢”正是當時柳市鎮一些“聰明人”的經營哲學。

　　南存輝沒有走這條路。他到上海請來了技術員大力提升產品質量。“求精”成為全縣第一個取得國家機電部頒發的生產許可證的企業。1989年，柳市低壓電器遭到全國的抵制，一些單位門口甚至掛出了“溫州電器推銷員免進”的牌子。1990年，國家六部一委派出工作組進駐柳市，專查“假冒偽劣”，柳市電器市場一片沉寂。當檢查組來到“求精開關廠”時，眼前一亮，在柳市居然還有這樣一家領取了生產許可證、有自己品牌、質量過硬的低壓電器生產廠家，當即給予了充分肯定。溫州、樂清兩級政府也當即決定將“求精開關廠”作為重點扶持對象。當眾多電器生產廠家猛然醒悟，開始大打“質量牌”的時候，南存輝已一騎絕塵。

　　一個企業的長大終究要經歷幾次“跳龍門”的過程，而處于創業初期的企業往往沒有力量完成這關鍵的跳躍，他們需要借浪。當一個浪頭來臨的時候，跳龍門的機會也就來了。顯然，南存輝借助全國“打假”的浪頭一舉跳過了質量關。

　　“正氣泰然，三陽開泰”，是南賦予正泰的內涵，也是他“做企業要先做人”的初衷。1993年9月，正泰電器有限公司大廈落成。竣工典禮上，南存輝強力打造“重塑溫州電器新形象”。這對剛剛經歷了一場“打擊、整頓”的溫州電器行業來說，無疑吹來了一股清新的風，因而受到了社會各界的廣泛關注。“泰然形象，源于正直品格”，正泰的品牌文化又一次得到充分釋放。借風揚帆，破浪而行，正泰品牌理所當然地站在溫州電器業的龍頭位置。這一次是正泰為自己造了一個浪。

　　稀釋股權的家族制

　　而在此之前的1990年，還只是“求精開關廠”的正泰前身發展為兩個車間，總資產200多萬元，產值做了1000多萬元。南存輝也開始經歷了企業分家的陣痛。在企業的發展戰略上，他與創業伙伴胡成中產生分歧。于是，他們開始了第一次分家，是以產品來分的。雙方共用一個廠名，一堵墻隔開兩個車間，各自生產，打同一牌子銷售。經過一年的嘗試，發展勢頭都不錯，雙方決定正式分開。

　　1991年的溫州柳市，電器企業依舊是魚龍混雜。南存輝下定決心做品牌。

　　這一年，南存輝通過與美國一個親戚合作成立了溫州正泰電器有限公司，并招入了9位家族成員入股，將自己100萬股金所占的100%的股權一下稀釋到40%多。合資使正泰一方面可以享受國家政策優惠，另一方面也使正泰的公司治理走向規范化。這時的正泰不僅是合資企業，也是不折不扣的家族企業。

　　松散聯盟的極限

　　“新集體主義”模式，是與絕對控股的家族制企業相對的一次嘗試。南氏家族率先用自己的股權換來更多股東(企業)的加盟，以正泰的名義開始了擴張運動。

　　正泰的品牌造浪運動也推動著整個溫州電器企業知名度的提高。正泰開始輸出品牌，不過，南存輝是兩條腿走路。

　　南存輝花大力氣建起了以正泰品牌為紐帶的營銷網絡。柳市低壓電器紅火時，“中國電器城”作為溫州的十大專業市場之一，受人推崇。1994年時，南與負責營銷的主管都意識到：隨著柳市企業品牌知名度的提高，這個區域市場必然為全國市場取代。于是正泰在全國各地設立了銷售公司和特約經銷處，一個銷售公司先鋪30萬元的貨，僅這一筆投入就足以讓人發怵，畢竟當時正泰還小，“萬一墊出的錢收不回來怎么辦？”一位負責營銷工作的經理有些害怕，南的一句話穩定了軍心：“錢能否收回來是我的事，你只管把網點鋪大！”就這樣，正泰很快改變了原來銷售員手拿產品目錄單推銷的無序狀態，統一標識，突出了正泰品牌。兩年后，南存輝的預測得到驗證：柳市電器市場的重心明顯向外傾斜，電器城逐漸沉寂，這時候柳市其它電器企業才開始仿效正泰鋪設營銷網點。正泰又快了一拍。

　　正泰品牌的知名度提高，產品開始出現供不應求，正泰開始了兼并擴張。1994年2月正泰開始聯合48家企業成立正泰集團。不過，這是一個松散型的聯盟，加盟企業很多是獨立的法人，他們實際上是正泰的貼牌生產企業。正泰有牌子，但生產能力不能滿足市場需要，許多企業有生產能力，但產品賣不出去。所以雙方互補性很強，他們的產品貼正泰的牌子，產品通過正泰的質量檢測后，經正泰的銷售渠道出去。正泰對加盟企業收取1%的管理費。

　　這一舉動，使正泰的規模迅速變大。1994年的時候產值便做到5000萬，南存輝的個人資產也增值20倍。當時與正泰規模差不多的許多企業對正泰的擴張并不看好，紛紛作壁上觀，等著看后面的戲如何收場。他們的懷疑沒有錯，正泰飛速擴張的負面效應也開始凸現，“集團不團”的苗頭出現。有些加盟企業不按游戲規則辦事，他們為正泰貼牌生產的同時，也私自將自己的產品悄悄地貼上正泰的牌子。這樣，正泰的市場就受到了擠壓。

　　南存輝釋股收編

　　1996年，南存輝下了狠招。他給加盟企業兩條路：一是集團控股，加盟企業成為集團的股東，不再具有獨立的法人資格，由集團統一管理。當然，對南存輝來說這是一個挑戰，這意味著南氏家族的股權必須稀釋，股東將成為公司一個重要的角色！這對正泰以及溫州的民營企業都是一次考驗。二是與集團脫鉤。

　　這次控股權戰役，成了正泰歷史上的“第二次革命”，也有人說是南存輝“革自己的命”。通過這場革命，整個南氏家族擁有的股份被稀釋，降到50%以下，集團公司的股東發展到100多人，加上子公司、分公司的的二級股東不下三四百人。但正泰集團內部明晰了公司治理，統一了生產制造與研發，外部統一了市場，這樣管理成本大大降低，也清除了市場混亂產生內耗的隱患。正泰集團又開始大踏步向前走了，當時許多觀望的企業，這時已經變成了正泰的控股子公司了。南氏家族用股權換來正泰集團發展的戰略空間，南存輝這一步棋當機立斷，效果顯著。于是“新集體主義”之稱不脛而走。

　　1996年，正泰已經成為產值超過10個億的全國無區域集團企業。這種“品牌投資溢出效應”讓南存輝嘗到了甜頭。在一片多元化的呼聲中，他在思考如何進一步拓展產業、擴大領地，一些非電器企業也紛紛找上門來，要求合作，謀求共同發展。很快“正泰服飾”、“正泰物資”、“正泰太空水”開始閃亮登場，好在南存輝交了三四百萬學費后，很快收手，并最終明白一個道理：不熟悉的不做；行業跨度太大、沒有優勢的不做；要多元化也是同心多元化。正泰要用“減法”做大企業，要集中精力耕耘好自己的“一畝三分地”，燒好自己的那壺“水”。正泰牢牢抓住高低壓電器、輸配電設備、儀器儀表、通訊設備、建筑電氣、汽車電氣6大產業，做精做強，進而做大、做久。越過了多元化的陷阱，正泰又進入了快速發展期。2003年集團銷售突破100個億，利稅10億，員工達到14500人。□