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紅桃K，是中國華中地區的首個金字招牌，又是中國保健品發展歷史上一個延續十余年的傳奇補血產品。然而紅桃K內部一位任職10年的副總裁日前卻跳出來稱：“紅桃K快倒了！”從15億元的銷售巔峰滑到年銷售不到2億元，紅桃K確實遇到前所未有的困難，其極具代表性的紅桃K式營銷在新形勢下哪些要留，哪些要改，如何改，似乎決定著紅桃K未來的命運。
神話從廣告轟炸開始
20世紀90年代初，“廣告轟炸”可以說是保健品生產企業一個重要的營銷秘技，依靠這個法寶，上市半年的紅桃K，銷售已經躍升到1700萬元。1994年夏天，武漢的公汽、電車、大街小巷，同時出現“呼兒嗨喲，中國出了個紅桃K”、“紅桃K是王牌，有吃有喝補血快”的招貼廣告，武漢人都躍躍欲試紅桃K生血劑這個耳熟能詳的保健品。紅桃K在企業起步階段就以廣告大投入創造了業績大增長的神話。
一年后，全國就有了“紅桃K”153個分公司，人員發展到400人，銷售額直線上升，6000萬元、8000萬元、1.2億元……直到2.12億元。
農村血戰拼人海戰術
紅桃K在廣告推動的同時，確定了主攻方向———農村市場。紅桃K走出這一著也是受三株的啟發。1995年，晚紅桃K一個月投放市場的三株口服液在農村獲得巨大成功，年銷售額最高達到80多億元。1996年4月，紅桃K發出“向農村市場全面進軍”的號召。一時間，數千名年輕而狂熱的營銷人員由總部派到全國五大片區市場，通過四大法寶“小報橫幅、電視專題帶、車貼墻標、義診宣銷”閃電式地覆蓋全國農村大地，一年間銷售額達到6.57億元。1997年，紅桃K的人海戰役換來了15億元的銷售額。
多元化摔第一個跟頭
三株銷售額開始大幅下滑的消息令紅桃K管理層一下子警醒：全國3萬多的營銷人員總部怎么控制得了？這些人一旦失控，紅桃K很快就會走三株的下滑之路。紅桃K掌舵人謝圣明開始對紅桃K精兵簡政，但這仍阻止不了紅桃K銷售額的突然下滑，這是因被稱為“四大法寶”的廣告失靈了，在一輪一輪狂轟濫炸中，時間久了，農民也漸漸麻木了。但是紅桃K管理層把此當作結構調整的合理回落，并把企業多元化作為增加經濟增長點的依托。但這些非核心領域的多元化很快就出現了惡果，經過近兩年的慘淡經營，除了少數幾個尚能維持不虧外，大部分都以千萬元的損失呈現在管理者面前。同時，紅桃K的“多元化”導致了對核心產品紅桃K補血產品的開發不足，使得補血市場的競爭對手乘虛而入。2001年初，香港康富來公司的“血爾”以洋氣的包裝和明確的城市定位抓住了一大群都市女性。2002年初，血爾在華東大部分城市市場的銷量已超過紅桃K。這時紅桃K不得不換上更洋氣和更多變的包裝向城市發起進攻。大量的廣告投入和滴水不漏的居民小區宣傳滲透令紅桃K奪回重點城市的陣地。此后，對手血爾和樸雪、福牌阿膠分別在廣告和質量控制上出了問題，這令紅桃K獲得難得的喘息機會。
“高層大換血”內耗未平
艱難的“城市血戰”讓掌舵人謝圣明思考：昨天的“農村血戰”功臣，已經不適應“打城市戰”的需要了，要使“城市戰”達到打“農村戰”的效果，必須引進高素質的“空降兵”。2002年初，謝圣明開始了高層大換血，紅桃K18位副總只留下3位。其他15位副總裁全部下派到分公司。緊接著，寶潔的銷售總監、施貴寶的市場總監等世界500強企業的“精英們”來到紅桃K麾下。紅桃K的“高層大換血”令其利益博弈加劇，兩位主管營銷和策劃的股東撤資，對軍心產生較大影響。而“空降兵”在市場職責上一時難以到位，渠道變了，管理體系改了，但產銷卻沒有因為內部革新而帶來新的發展。
紅桃K品牌重尋覓新機
紅桃K的品牌營銷，應該說是紅桃K的成功。首先在功效訴求上堅定不移。中國保健品企業很容易犯一個毛病———夸大療效，正是由于這種不負責任的宣傳使整個行業受累。但紅桃K問世10年間，沒有過分地夸大療效，這是紅桃K能打破保健品行業5年怪圈的重要原因。其次，其廣告轟炸一定程度上也是成功的。但這種轟炸式的廣告在進入市場之初，往往能取得出奇制勝，然而在隨后的市場拓展中，它必然會面對兩個挑戰：一是持續的轟炸會引起消費者的關注度衰退；二是仿效者的蜂擁而入，必然造成新鮮度下降，使廣告效應互相抵消，最終造成一種沒有廣告就銷不動的依賴性。而紅桃K的快速下滑又說明了廣告在保健品成熟期中產生的資源耗費。
有人說，紅桃K銷售業績大滑坡，產品線路過于單一是一個重要原因。但紅桃K并不像許多人想象的那樣不去品牌延伸，實際上紅桃K并沒有放棄過嘗試，在歡快蟲草沒有做起來后，紅桃K經悅當歸芍藥顆粒和蜂胎養顏膠囊馬上上市，但這些副品牌遺憾的是并不能與主品牌真正磨合，起不了互相輝映的效果，只能靠紅桃K單打獨斗。
紅桃K的火速上升驗證了廣告對保健品成長期的催化作用，而紅桃K的快速下滑又說明了廣告在保健品成熟期中產生的資源耗費。紅桃K這塊響亮的品牌如何煥發生機？紅桃K營銷之路在何方？這顯然是紅桃K管理層急需解決的問題。
(伍靜妍 徐衛文)
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