從戰術層面看，可口可樂在應對這次“健怡可樂”的危機時，雖然沒有高調應對，但還是做到了最起碼的統一口徑和良性引導。這正是一個世界名牌企業規范的營運管理能力在危機面前的最好表現

　　本報記者 王英

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　　可口可樂又出問題了。

　　近日，一名天津消費者狀告可口可樂旗下的“健怡可樂”配料中含有咖啡因和苯甲酸鈉，而這兩者的合成物正是國家嚴格管制的一類精神藥品“安鈉咖”。就在此事發生之前，可口可樂還在印度被指責農藥含量超標。

　　有著上百年歷史的可口可樂公司，曾遭遇過不少類似上述的品牌危機事件，但它在市場上的品牌從沒有在根本上被動搖過，依然是受到眾多消費者喜歡的一個產品，其中奧秘何在？

　　打不垮的世界名牌

　　在美國《商業周刊》今年7月出爐的全球100品牌排行榜中，可口可樂名列第一，進入這個世界品牌100強的食品飲料行業的公司，還有麥當勞、肯德基、雀巢等。

　　僅以這幾個人們比較熟悉的食品飲料行業的名牌為例，每個品牌都曾遭遇過食品安全與健康的危機事件。比如麥當勞，最近也被一位華裔教授指摘存在食品安全問題，因為這位教授在麥當勞的漢堡中吃出了一枚鐵釘。而中國顧客在肯德基的漢堡中吃出蒼蠅、蟑螂的事情也屢有報道。

　　但不斷發生的各種品牌危機事件與媒體的轟炸，并沒有對這些品牌造成根本性影響和傷害，他們依舊響當當，多數消費者也并沒有因為這些事件而影響他們的購買。

　　在那位華裔教授從麥當勞漢堡里吃出鐵釘后，記者曾問幾位喜歡吃麥當勞的朋友，是否會減少去麥當勞就餐的次數，甚至停止食用麥當勞食品，這些朋友們幾乎一致回答“不會”，因為他們相信，麥當勞的“鐵釘”事件不過是一個偶然事件，對麥當勞的食品衛生問題，他們覺得相對而言，仍然是可以信任的。

　　與此形成鮮明對比的，是國內一些名牌產品和企業，往往在遭遇一次危機事件之后就一蹶不振甚至就此倒下，這其中的差距在哪里？

　　名牌如何練就抗風險能力？

　　為什么類似的危機發生在不同的名牌企業身上，結果卻大相徑庭呢？從這次可口可樂對 “健怡可樂”事件的處理上，可以看出一些門道。

　　在天津“健怡可樂”事件曝光后，可口可樂公司沒有召開新聞發布會，也沒有高層出來表態，只是在有媒體問詢此事時，給予了簡單回復。

　　整合策略咨詢機構首席咨詢總監劉威對《財經時報》評論說，從可口可樂的應對措施可以看出，可口可樂在戰略上對于這次“健怡可樂”的危機事件定位并不很高，屬于從容應對。

　　而可口可樂之所以能夠從容應對的內在原因，在于其長期的系統的戰略規劃能力。所以，對可口可樂來說，這種單項上的危機爆發，只能是“傷其一指”，不至于對全局產生顛覆性的影響。

　　同時，由于可以動員全身的“免疫力量”來應對，這種“一指之傷”并不會對可口可樂這樣的品牌產生太大的傷害。而這種系統的戰略規劃能力，是長期的良性積累造就的。

　　從戰術層面看，可口可樂在應對這次“健怡可樂”的危機時，雖然沒有高調應對，但還是做到了最起碼的統一口徑和良性引導。在所有媒體對此次事件的報道中，所引用的可口可樂公司的答復基本都是相同的，而且也有一些專家的聲音在做良性引導。這正是一個世界名牌企業規范的營運管理能力在危機面前的最好表現。

　　劉威認為，像可口可樂這樣的國際品牌，無論在業務流程還是管理流程上，都相當規范和通暢，這樣就會產生一個強大的執行能力。一旦危機爆發，這種企業就能在最短時間、以最低成本、最大限度地控制并扭轉危機事件，其考慮之周詳、反應之快速、細節之到位，都是令很多國內企業望塵莫及的。

　　品牌背后的支撐力量

　　品牌并不是一個孤立存在的東西，品牌的抗風險能力也不能僅僅從品牌本身的角度去探究。

　　劉威分析說，品牌的背后是企業，所以，品牌的反危機能力與企業的反危機能力息息相關。而企業的反危機能力受制于組織架構、企業文化、領導風格、人員素質、業績管理、信息與知識系統等等經管要素。實踐證明，這方面理得比較順的，其危機管理能力也就相對高，反之亦然。

　　戰略營銷專家周成儒也對《財經時報》評論指出，那些真正的世界名牌，很少是有因為品牌本身的問題而被打倒的，多半是因為企業的戰略、營運、業績出現了致命性問題而導致企業衰敗。因此，那些看似因為品牌危機而倒下去的國內企業，深究起來，仍然是戰略或規范管理方面出現了問題。

　　周成儒認為，所謂的品牌危機往往并不僅僅是單純的品牌問題，而經常是屬于企業的泛危機問題。

　　據2003年零點調查公司的調查，國內企業45.2%處于一般危機狀態，40.4%處于中度危機狀態，14.4%處于高度危機狀態。因此，中國的民族企業塑造真正強大的、能夠抵抗風險的名牌，就不能僅僅依靠單純的營銷策略，尤其是依靠單純的廣告來塑造名牌，而是要從企業的戰略、營運、管理等全方位角度來進行規劃。

　　品牌抗風險能力：我們的差距在哪里？

　　“品牌危機的馬赫原理”就是，越大的品牌越不怕危機，越是小品牌越怕危機

　　《財經時報》：同國際知名品牌相比，國內某些知名品牌常因為一次危機就遭受重大挫折甚至是一蹶不振，你認為其中主要原因是什么？

　　劉威：為什么如此多的本土品牌會被危機“一擊而潰”呢？

　　第一是戰略規劃能力幼稚。過于單一的產品、不當的業務組合、錯誤的擴張方向、不利的協同關系等等，使得禍患一發就波及全身，即便奮力撲救也終于無力回天。

　　第二是營運管理能力低下，業務流程和管理流程的粗放，使得執行能力大打折扣。一旦危機爆發，不是亂成一窩蜂就是反應遲鈍，連媒介溝通都做不到位，病情蔓延直至無可收拾，這樣的企業實際上是紙房子，一點就著，一著就垮。

　　第三是危機管理缺無。無意識、無組織、無訓練，這種危機管理的“三無現象”極為嚴重。平時不練兵的結果，必然是一上戰場就被摧枯拉朽。

　　《財經時報》：在品牌建設、品牌維護、品牌危機的應對策略方面，這些世界知名品牌給我們的啟示是什么？國內一些品牌如何增強自己的抗風險能力？

　　劉威：有三點危機管理方面的經驗需要本土企業加以注意：

　　第一是要在企業內部和關聯單位培養并強化危機管理意識。應該認識到危機是隨時可能發生的，只有破除僥幸心理才能居安思危，沒有這點意識是一切都談不上的。從某種意義上而言，管理就是危機管理。

　　第二是健全企業的戰略規劃和營運管理體系，要避免一種片面的誤區——克服危機只需要單純的危機管理體制就行了。實際上，單純的危機管理體制無法獨立并最終解決危機，如德隆，實際上是戰略危機，再好的媒介公關也不可能過關，只有健全企業的戰略規劃和營運管理體系，才能真正地立于不敗之地。

　　第三是建設企業的危機管理系統，把前期預防、中期處理、后期追蹤，形成有組織、有政策、有程序、有網絡、有資源保證的整合體系，專業的危機管理才能做到處變不驚和游刃有余。

　　《財經時報》：為什么越是大的、國際知名的品牌，其抗風險能力越強，而往往一些小有名氣的品牌卻容易在一次危機中倒地呢？

　　劉威：這正是“品牌危機的馬赫原理”，也就是越大的品牌越不怕危機，越是小品牌越怕危機。因為那些真正的大品牌，由于長期的良性積累，擁有系統的戰略規劃能力和規范的營運管理能力，以及高超的危機管理能力，這三項能力的卓越表現正是國際品牌的“救身衣”和“護身符”，使他們能夠在風口浪尖笑觀風云。

　　而一些小的品牌，由于其戰略規劃可能還不盡合理或處于調整之中，加之其營運能力也尚未形成規范，處理危機的經驗也很有限，因此往往容易還沒有準備妥當之時，就在一次危機中倒地。